大卒新入社員の3年目までの離職率は、ここ10年来30％台で推移しています。 約3人に1人は、一人前になる前に離職してしまうことを意味します。 時間と費用をかけたのに新卒社員が離職する要因は何なのか、どうしたら意欲をもって働く環境を作れるのかを本記事ではまとめます。 新入社員はやる気がない？ 新卒社員に限ったことではなく、若い世代の特徴として「教えらたれたことをこなす能力は高い」、「真面目で理解力が高い」、「向上心がある」などなどが挙げられています。 一方で、「自主解決能力に欠ける」、「高望みせず、ほどほどで満足する」、「状況に適応する自律性がない」など、複雑でかつスピーディーなビジネスの現場環境で判断力を発揮し、新しい発想をチャンスへとつなげる実践力には乏しいようです。 このような話題になると、「最近の若者は根性が足りない」という諸先輩方の声が聞こえてきそうですが、時代にあわせた新人育成方法を考えることも、人事部にとっては大切な仕事です。 新入社員を育てる環境づくりの現状 産業能率大学が企業の教育担当者を対象にして行なった調査によれば、「中堅社員に求める役割」で第1位に挙げられたのは、「後輩の育成」（72.5％）でした。 しかし、「後輩育成を遂行していますか？」という問いに対し「遂行している」と回答したのはわずか2.9％と極端に実現率が低く、半数以上が「あまり遂行していない」と回答しています。 また、労働政策研究・研修機構による「人材マネジメントのあり方に関する調査」（2014年）では、若手層の人材育成上の課題として「業務が多忙で、育成の時間的余裕がない」「上長等の育成能力や指導意識が不足している」といった回答が多くなっています。 これらの調査結果から考えると、「若手が育たない」と嘆く裏には、「育てられない職場環境」が隠れているということがわかります。 OJTやoff-JTという研修方法を考えるだけでなく、実際に新入社員が配属される現場の指導体制はどうなっているか、指導係は誰なのか、受け入れ体制はできているかも考えていく必要がありそうです。 新入社員の意欲を高める3つのコツ ①職場の一員として認める 新入社員は仕事のことも会社のこともあまり把握できていないため、常に不安を感じています。 まずは、上司や先輩のほうから彼らを仲間として認め、信頼を得るために1on1などのコミュニケーションの場を設けることが重要です。 また、パワハラなどの問題にも上司が気を配らなければなりません。 新人を「新人」として一括りに考えるのではなく、一人ひとりの個人として向き合っていく意識を持つことも重要な要素です。 新入社員に対して高圧的にならず、成長を見守り導くというスタンスを持つべきでしょう。 ②社会人マナーや会社ルールを積極的に共有する 新入社員は不安を抱えながらも、社会人としてのマナーや会社のルールを早く身につけて、会社の戦力として成果を挙げたいと思っています。 既存の社員はその気持ちを理解したうえで指導し、不足している点を補い、成長へと導く姿勢が求められるでしょう。 また、新入社員は既存の社員とは気質が異なるケースがあります。 それを「最近の若者は……」のひとことで片付けてしまうのではなく、いまどきの新入社員に見られる傾向についても理解しておきましょう。 コミュニケーションを密にして世代間のギャップを埋めることが重要です。 ③新入社員のビジネススキル向上を図る 「あいさつ」「言葉づかい」「身だしなみ」「電話対応」など基本的なビジネスマナー研修だけでなく、OJTに対しても現場をサポートしていく必要があります。 教育担当である中堅層に「新人を育てる意識」を持ってもらうよう働きかける、メンター制など「相談できる先輩」がいる環境を整えるなど、自社に適した仕組みを探し、積極的に試していくことが求められています。 また、新入社員教育に適した方法としてeラーニングを実践する企業も多いです。 一体感を持って学習してもらうことでモチベーションを維持し、自発的に目標を設定することや、目標の達成に向けた実践について身につけることが可能です。 新入社員向け研修で検討すべきプログラム まず新入社員に知ってほしいことは「社会人としての常識」や「仕事の基本」と言われるものです。 会社は学校とは違い、仕事をすることで報酬を得る場所なので、社会人・組織人としてふさわしい常識やマナー、コンプライアンス（法令遵守）を最初に身に付けてもらうことが必要です。 1. ビジネスマナー 身だしなみ、挨拶、電話応対、名刺交換などで、身についていて当たり前のマナーです。配属が決まり業務がスタートすると、なかなか研修の機会はありません。取引先への訪問などでは、新入社員であっても会社の顔となるので、まずマナー研修を行いましょう。 2. ホウレンソウ 「ホウレンソウ」と呼ばれる報告・連絡・相談は、社会人の義務として徹底させましょう。とくに「報告」は重要で、慣れないうちは初めからすべて話そうとして、要点がつかめない報告となります。「結論」から話し始めて経過、理由を報告させるよう徹底させることが必要です。 3. コンプライアンス（法令順守） コンプライアンスとは、企業が法律や規制、内部ルール、倫理的な基準に従って適切な行動をとることを指します。 コンプライアンスを学ぶ最大の理由は「やってはいけないことを学ばせるため」です。 ＜主なコンプライアンス項目＞ ・法律と規制（労働法、環境法、消費者保護法、競争法、税法など） ・企業内ポリシーと手順 ・個人情報の取り扱い ・情報セキュリティ ・賄賂や贈収賄の禁止 ・インサイダー取引の禁止 すべて覚えることは難しくても、コンプライアンスに関する禁止事項があることを理解し、日々の業務において意識することで、企業の信頼性向上と長期的な成功に繋がります。 4. ITスキル ビジネスシーンではExcel、Word、PowerPointといったオフィスツールが使えることは必須です。 部署によってはExcel、Wordを多用するでしょうし、営業部ではPowerPointを使ったプレゼンテーションができなくては話になりません。 また、メールにもビジネス文書としてのマナーはあります。 件名や文面の書式も大切ですが、最も気にかけなくてはならないことは、「その用件はメールでよいのか」ということと、「宛先は間違えていないか」です。例えば、謝罪をメールで済ませることは社会人としては許されませんし、toとcc、bccの使い分けを知らなければ、インシデント発生の原因にもなります。 基本的なITスキルについては若い世代のほうが慣れていることもありますが、ビジネスにおける使い方は改めて学ぶほうが良いでしょう。 新入社員研修の効果を高める2つのポイント ①現場のニーズを優先する 多くの研修は座学形式で行われますが、配属先で実践しながら学ぶOJTを取り入れるのもよいでしょう。 部署により要求されるスキルは異なりますし、少しでも早く部署に慣れ、チームワークやコミュニケーションの取り方を学んだほうが早く成長することもあります。 現場で学べることには、仕事の指示の受け方、メモの取り方、タイムマネジメント、コスト意識、1日の業務の流れなどがあります。 しかし最も学ばなくてはならないのは、これから働く職場の雰囲気であったり、先輩や上司の仕事ぶりなどの自社の文化です。 帰属意識が高まり組織の一員であることを自覚させ、組織に貢献することで報酬を得ているという認識が強まります。 社会人・組織人としての基本的な常識やマナーを身につけながら、実践で業務を学ぶ。自社に必要・不要な新入社員研修のプログラムを調整することが重要です。 新入社員向けの研修を検討する際は社会人基礎力について理解しておくと参考になります。 ②全社員の意識にも気を配る 新入社員研修＝新入社員に対してどのような研修を行うかにフォーカスしてしまいがちですが、全社員が持つ社風も非常に大切です。 「自分の意見が自由に言えない」「社員同士の挨拶や会話がない」「部門長クラスの人間が人材育成に興味がない」という環境では、新入社員のやる気も低下していってしまいます。 社風そのものに問題があると判断した場合は、研修という枠を飛び越えて、全社員の意識を変えるために必要な施策を模索しなければなりません。 新人教育をしっかりと機能させていくためには、会社全体を見渡したうえで本質的な課題を見つけ、解決していくことが大切です。 まとめ｜新入社員が育てば会社も成長する 企業にとって、将来を担う人材の確保は、最優先事項の一つです。 人事部には、新入社員を育成できる職場環境づくりのために、地道な継続と積極的推進が求められています。 「新人が育たない」といわれる現代でも、定着率の高い企業はいくつもあります。 そういった企業は何が成功しているのか、自社に足りないものは何なのかを常に考え、一人でも多くの新人を育てることができる環境を作っていきましょう。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 新人教育にも使える厳選コンテンツが1ID 年額999円で見放題になるCloud Campusコンテンツパック100。 ビジネスマナーだけでなく、社会人に必須のビジネス・ITの基礎知識を学べる充実のeラーニングコンテンツが魅力です。 Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする   参考サイト： 新人若手育成のアタリマエを変えよう｜人材育成・社員研修のリクルートマネジメントソリューションズ　 平成26年版　労働経済の分析　－人材力の最大発揮に向けて－｜厚生労働省　 第27回（最終回）　OJTにおける｢課題｣とは何か？～新人の成長課題とトレーナーの育成課題＜後編＞～ | ヒューマンキャピタル Online　 新人がイキイキと働くために、人事ができること～誰しもが経験するつまずきを乗り越える方法とは？～ – 『日本の人事部』 恒例の新入社員の特長。2015年は「消せるボールペン型」。その心は？｜ブラック企業｜【瓦版】　 「新入社員意識調査・特徴とタイプ」公益財団法人日本生産性本部） 「新人と中途採用者の研修、教育の方法」ビジネス･ソリューション  

「社会人基礎力という言葉を耳にすることはあるが、具体的な内容は知らない」 「社員の社会人基礎力がどの程度あるか把握しておきたい」 業種や職種をまたいで、会社で働くうえでの素地として求められる社会人基礎力。 2006年に経済産業省が提唱し、社会人として押さえるべき基礎が詰まった概念ですが、具体的な内容や自社での高め方は実はあまり知られていません。 今回は「社会人基礎力」とはどのような内容で構成され、どのように鍛えていけばよいかについて紹介します。 「社会人基礎力」とは？どのような位置づけなのか？ 社会人基礎力とは、2006年に経済産業省で「多様な人々と仕事をしていくうえで必要な基礎的な力」として定義された概念です。 もともとは企業で働く人と、未就業者である学生の間で「身に付けておいてほしい能力水準」に意識の差があったことから、企業と学生間での認識のギャップを埋めるために定義されました。 社会人としての能力は、まず社会人としての心構えや基本的なビジネスマナー等が挙げられますが、さらに必要となるのが社会人基礎力です。 社会人基礎力が十分に備わったのち、各職種で必要となる専門知識・スキルがさらに上乗せされていくイメージでしょう。 参考：経済産業省「社会人基礎力」 社会人基礎力の3つの能力と、12の能力要素 社会人基礎力は「前に踏み出す力」「考え抜く力」「チームで働く力」の3つの能力と、それらに紐付く12の能力要素で成り立っています。 具体的には以下の表の通りです。 3つの能力 能力要素 内容 前に踏み出す力 （アクション） 主体性 物事に進んで取り組む力 働きかけ力 他人に働きかけ巻き込む力 実行力 目的を設定し確実に行動する力 考え抜く力 （シンキング） 課題発見力 現状を分析し目的や課題を明らかにする力 計画力 課題の解決に向けたプロセスを明らかにし準備する力 創造力 新しい価値を生み出す力 チームで働く力 （チームワーク） 発信力 自分の意見を分かりやすく伝える力 傾聴力 相手の意見を丁寧に聴く力 柔軟性 意見の違いや立場の違いを理解する力 状況把握力 自分と周囲の人々や物事との関係を理解する力 規律性 社会のルールや人との約束を守る力 ストレスコントロール力 ストレスの発生源に対応する力 ここからは各要素の定義と、どのように伸ばしていったらよいかのヒントについて紹介します。 2.1 前に踏み出す力（アクション） この力は、困難な状況でも一歩前に踏み出し、失敗しても粘り強く取り組む力です。 3つの構成要素について具体的に紹介していきます。 ①主体性 物事に進んで取り組む力が「主体性」です。 新卒採用時に、多くの企業で重視されている力といえるでしょう。 主体性を伸ばすためには、自己信頼を高める必要があります。 例え小さな課題でも「達成できた」という経験を重ねていくことで、徐々に自分で動いてよい、自ら動くべき、という感覚が生まれてきます。 例えば、部下や後輩が試行錯誤して出した結果に間違いがあったとしても「それではダメだ」と全否定せず、達成できたポイントを認めることも忘れないようにしましょう。 主体性に関する研修のポイントについては社員の主体性を最大限に引き出すための研修設計3つのポイントの記事も参考にしてみてください。 ②働きかけ力 他人に働きかけ巻き込む力が「働きかけ力」です。 会社員として職場メンバーや顧客とやりとりするうえで、必要とされる力でしょう。 働きかけ力を伸ばすためには、身近な人間関係から他者に働きかけていくことが効果的です。 仕事のなかでは部署を横断するプロジェクトに参加させたり、勉強会を主催させる等して、自ら他者とやりとりする環境に身を置くことで、伸ばしやすい力です。 特に新入社員の場合は、見知らぬメンバーに積極的に声をかけにくい状況もあるかと思います。上司や先輩が他のメンバーや他部署メンバーを紹介する等、働きかけしやすい接点をつくりだすと効果的です。 ③実行力 目的を設定し確実に行動する力が「実行力」です。 単に行動をするだけではなく、あくまで目的や目標をかなえるために適切な行動をとることがポイントとなります。 実行力を伸ばすためには、実現可能性が高い目的・目標の設定からチャレンジすることが有効です。 あまりに高い目的・目標を掲げてしまうと、実行の道筋が立てにくくなります。その結果、最初の一歩目が踏み出せず、足が止まってしまう可能性があるからです。 「少し頑張れば達成できそう」というレベルの目的・目標を達成することで、次はより高レベルの目標に向けての実行力が高まるはずです。 2.2考え抜く力（シンキング） この力は、課題に対して疑問を持ち、諦めずに考え抜く力です。 3つの構成要素について具体的に紹介していきます。 ④課題発見力 現状を分析し目的や課題を明らかにする力が「課題発見力」です。 仕事をしていくうえで課題を発見し、それを解決するための基本の力といえます。 課題発見力を伸ばすためには、まずは本人に考えさせ、フィードバックを重ねることが有効です。 特に新卒入社者の場合は、会社で発生する「課題」の見立てに慣れていないことが想定されます。課題の発見方法や、それを他者に伝える方法等を周囲がフィードバックすることで、徐々に力が高まっていくでしょう。 ただしいきなり正解を教えるのではなく、本人に考えさせることが重要です。正解を先に教えてしまうと本人の考える力が鍛えられないため、注意してください。 ⑤計画力 課題の解決に向けたプロセスを明らかにし準備する力が「計画力」です。 作業を進めるうえでの段取りを、組み立てる力とも置き換えられます。 計画力を伸ばすためには、納期だけを設定させるのではなく「何をいつ、どれくらいの時間で」作業をするかを見積もらせるようにしましょう。 そのうえで作業終了後には振り返りを行い、その見積もりが正しかったかを検証していきます。 徐々に慣れてきたら少し難易度の高い計画を設定して、効率よく仕事をする訓練をしていきます。 ⑥創造力 新しい価値を生み出す力が「創造力」です。 人によって得手不得手が分かれ、なおかつすぐには鍛えられない要素のひとつです。 経験や知識を増やすことで鍛えられる力ではありますが、まずは日々いろいろな事にアンテナを張って自身の経験としていってもらうことが大切です。 ある程度の経験と知識量が得られたら「デザイン思考」等を取り入れることで、創造力を伸ばせる可能性が高まります。 2.3チームで働く力（チームワーク） チームで働く力は、多様な人々とともに、目標に向けて協力する力です。 ここでは6つの構成要素について、具体的に紹介していきます。 ⑦発信力 自分の意見を分かりやすく伝える力が「発信力」です。 相手にどの程度伝わっているかは分かりにくいため、自分の発信力が把握できないという方も多いのではないでしょうか。 この力を伸ばすには、本人の発言の内容が伝わったかフィードバックすることが必要です。 発信力のフィードバックは大きな仕事だけでなく、日常業務でも可能です。 例えばeメールでのやりとりに対して、伝わる順番で内容が書かれているか、受け手にきちんと伝えたい情報が伝わっているかをフィードバックすることでも、鍛えていけるでしょう。 ⑧傾聴力 相手の意見を丁寧に聴く力が「傾聴力」です。 単に「聞く」だけでなく、相手の心情や意図に配慮して「聴く」ことがポイントになります。 この力を伸ばすには、例えば、コミュニケーションを取り合うようなグループワークの実施が効果的です。 傾聴力が高いイメージとしては、対談番組やニュース等に出てくるインタビュアーがよい例です。相槌のタイミングや、人の話を聞いて意見をどのように引き出しているかを参考にしてもらうのもよいでしょう。 ⑨柔軟性 意見の違いや立場の違いを理解する力が「柔軟性」です。 ある程度仕事に慣れてくると、自分なりのルールができて柔軟性が発揮しにくくなるといわれています。 この力を伸ばすには、業務では関わりの少なかった人と接点を持つことが有効です。一緒にプロジェクトを進めたり、異なる環境で仕事を進めたりする等して、刺激や考え方の違いを体感させるのがよいでしょう。 重点的に鍛えたい場合は、会社をまたぐようなプロジェクトや、海外へ行って異国の文化に触れるのも有効な手段のひとつといえます。 ⑩状況把握力 自分と周囲の人々や物事との関係を理解する力が「状況把握力」です。 自分の業務に集中するだけではなく、周囲の状況も把握し、配慮する力ともいえます。 この力を伸ばすには、何かに集中して取り組ませるのではなく、周囲のメンバーのフォローを積極的に行ってもらうことが効果的です。 周囲の状況が判断できるようになると、自分の強みや特長に基づいた貢献領域が分かってくるため、主体的に動けるようになってきます。 ⑪規律性 社会のルールや人との約束を守る力が「規律性」です。 規律性が欠けていると、チーム単位での仕事がスムーズに進みにくくなります。 この力を伸ばすためには、約束や期日、社内ルール等、基本的な行動から始めることが重要です。 しかし、あまりに厳しくルールを守らせてしまうと、やや窮屈な雰囲気にもなってしまいます。本人が取った行動で周囲が困惑したり迷惑したりした場合に、自分の起こした行動の結果を振り返る機会を与えるようにしましょう。 ⑫ストレスコントロール力 ストレスの発生源に対応する力が「ストレスコントロール力」です。 仕事をするなかである程度のストレスは避けて通れないため、自分で対応していく力が重要になります。 この力を伸ばすには、感情だけにとらわれるのではなく、どう乗り越えるかの対応策を考えさせることが効果的です。 人の性格によってストレスの感じ方は変わってきます。指導側は本人の特性に合わせた育成が重要になるでしょう。   ここまでまとめた項目に加えて、チームで働くためにはチームビルディングに関する知識を身に付けておくことも有効です。 再定義で追加された社会人基礎力の3つの観点 昨今では、個人と企業や社会との接点が長くなる「人生100年時代」の潮流があることで、社会人基礎力の重要性がさらに増してきています。 そこで経済産業省は、2018年に個人がライフステージの各段階で活躍し続けるために「人生100年時代の社会人基礎力」として新たに定義しました。 これにより社会人基礎力は、若手社員だけでなく、シニア社員をはじめとした幅広い年齢層の社会人にとって必要な能力と認識されたのです。 ここからは新たに定義に加わった、3つの視点を紹介していきます。 学ぶ「何を学ぶか」 社会人基礎力として新たに取り入れられたのが「学び」という視点です。 学びと聞くと、子供や学生がする学校での学習というイメージが強いかもしれません。 しかし、昨今よく耳にする「生涯学習」「リカレント教育」等のように、社会人になってから新しい分野にチャレンジするために、学ぶ機会も増えてきています。 企業も労働力不足を回避するために、社員に新たなスキルを付与するリスキリングの取り組みが広まっています。 学ぶ内容も一律とは限りません。苦手な部分を克服する学びや、得意な分野をさらに伸ばす学び等、目的に応じて学ぶ内容も変わってくるでしょう。 統合「どのように学ぶか」 何を学ぶのかを明確にしたあとは、「どのように学ぶか」を検討する必要があります。 単に新しい知識を取り入れるのではなく、これまで培ってきた能力や経験、すでに身に付いているスキルと結び付けて、体系的に学ぶことが重要です。 統合的な視点でとらえると、一からすべてを学ぶより効率的に新しい知識が定着するだけでなく、経験に裏打ちされた実践的な能力が得られます。 また、周囲の人たちで各々の得意分野と絡めて学び合いをするのも、学びが企業風土に昇華しやすいので、お勧めの方法です。 目的「どう活躍するか」 学んだうえで「自分が活躍するイメージを固め、そこに向かって行動を起こす」ことは、モチベーションを維持しやすいでしょう。 キャリアアップや新しい業務へのチャレンジなど、人によって目的は違いますが、目的達成に向けて自ら行動する部分は同じです。 一歩前に踏み出し、例え失敗したとしても忍耐強く取り組む力は「前に踏み出す力」の開発にも効果的でしょう。 社会人基礎力の診断方法 社会人基礎力の概要を理解したうえで、自分や、自分のチームメンバーがどの程度の力を備えているか把握したいという方もいるのではないでしょうか。 社会人基礎力を診断する代表的な3つの方法を紹介します。 社会人基礎力検定｜一般財団法人　社会人基礎力検定協会 「社会人基礎力検定」は、社会人基礎力検定協会が実施している検定試験です。検定問題は60問で、90分で回答します。 結果は3級・準2級・2級で判定されます。 出題されるのは同一問題ですが、級に応じて合格基準がそれぞれ設定される形式です。70〜80％未満の点数で3級合格、80〜90％未満の点数で準2級合格、90％以上の点数で2級合格となります。 参考：社会人基礎力検定｜一般財団法人　社会人基礎力検定協会 ひらく社会人基礎力診断テスト120｜経済産業省 経済産業省が実施している「ひらく社会人基礎力診断テスト120」は、セルフチェック式の診断テストです。 設問は120問用意されており、4つの選択肢のなかから当てはまるものを選びます。「よく当てはまる」から「全く当てはまらない」の選択肢から適したものを選ぶだけです。 Web上で回答したあとに自動的にグラフが作成されるので、強みや弱点を視覚的に把握できます。 参考：ひらく社会人基礎力診断テスト120｜経済産業省 社会人基礎力診断｜マイナビ 「社会人基礎力診断」は、採用に関するサービスを提供しているマイナビが実施している、Webで回答する診断テストです。 回答時間の目安は15分程で、分析後にデータが送付されるため、容易に社会人基礎力の診断ができます。 マイナビの社会人基礎力診断では、ビジネス上の得意部分や苦手部分を把握し、改善するイメージがしやすくなるのが大きな特長です。個人だけではなく、採用担当者にも活用されています。 参考：社会人基礎力診断｜マイナビ 社会人基礎力の高め方 最後に、どの社会人基礎力の要素を高めるとしても、共通して推奨したい高め方のステップを紹介します。 「何を鍛えるか」を明確にする 社会人基礎力にはさまざまな能力要素があるため、まず「何を鍛えるか」を明確にすることが重要です。 自部門で鍛えたい力を設定する、本人の申請で鍛えたい力を決める等の方法があります。 どの力を鍛えるとしても、一人ひとりの成長が会社の成長につながることを意識してもらうようにしましょう。 「どう鍛えるか」を決める 「どう鍛えるか」も、鍛える力によってさまざまな方法があります。 OJTや研修受講、社外での学習費用の支援、社内の配置転換等が代表的な育成手法です。 全社一律で社会人基礎力を身に付けてもらう場合は、社会人基礎力専用の育成プログラムを持っている外部に依頼するのもお勧めです。 通常業務で能力を開発する 社会人基礎力は、特別なプログラムだけではなく、通常業務のなかでも少しずつ開発可能です。 例えば、主体性を開発したい社員がいた場合は、会議の場で積極的に発言を促す等の工夫が挙げられます。 通常業務で能力開発を行う場合は、マネジメントのサポートも重要になります。期初の面談で「どの力を今期は鍛えよう」と本人とすり合わせを行い、期中の動きを見守るようにしましょう。 効果測定・振り返りを行う 社会人基礎力の向上には、フィードバックによる客観的な振り返りが役立ちます。 上司や同僚、仕事で関わりのある人等からのフィードバックを取り入れることで、自分では気付いていない部分を発見できる可能性があります。 一人ひとりの振り返りを行うのとともに、マネジメントや人事部門は組織全体の効果測定を行い、次に鍛える力の設定につなげるようにしましょう。 まとめ 社会人基礎力とは、主体性やチームワーク等、仕事をするうえで必要になる基礎的な能力です。 社会人基礎力を向上させるのは、企業にとってのメリットだけではなく、個人にとってもポジティブな影響があります。 人的資本経営の潮流がある昨今においては、ぜひ自社人材の能力の底上げとして、社会人基礎力の向上を心がけてはいかがでしょうか。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 社会人として身に付けるべきビジネスマナー等の基礎コンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

マネージャー職に就くと、部下の過去の業績に対するフィードバックをする機会があります。 しかし、効果的なフィードバックを知らなければ部下の能力をうまく引き出せなかったり、やる気を損なってしまったりとマイナス効果を生むことがあります。 この記事では部下の能力をなるべく引き出す効果的なフィードバック方法について解説します。 フィードバックが常にいいとは限らない理由 フィードバックは、部下の現在の立ち位置と目標地点のズレを指摘し、「なぜズレが生じたのか」「何をすべきだったのか」という点に着目します。 過去を振り返るため、必然的に個人のミスや誤り、至らなかった点を掘り下げることとなり、上から目線の批判になってしまいがちです。 ネガティブな指摘を受けることは、誰にとっても気持ちのいいものではありません。 パフォーマンスが芳しくない部下ほど建設的なPDCAが必要ですが、経験を積むほど素直にフィードバックを受け入れるのは難しくなるでしょう。 上司がいくら前向きにフィードバックをしても、そこには問題・欠点・失敗といった否定要素が含まれるため、受け手には攻撃から身を守る気持ちが働きます。指摘をする側にとっても、負担の大きな作業です。 反省や考察を重ねて今後の成果につなげようとするときに、「つらい」「不快」「反発」といった負の感情を残しては、かえって部下のモチベーションを下げることになります。それでは、有益な人材開発の施策とはいえません。 前向きなフィードバックとは 誤りや欠点を含めた過去のできごとを中心に話し合うフィードバックに対し、未来に何ができるかという解決策を話し合うのが「フィードフォワード」と呼ばれるものです。 過去ではなく肯定的な将来に意識を向けて、どうやったら成功するかというアイデアを与えるためのフィードバックです。 フォードフォワードの実践までの流れ 前向きなフィードバックを部下へ行うためにも以下の5つの流れをまず把握しましょう。 準備 まずは部下の強みや成長のポテンシャルを理解し、具体的な改善点や目標を考えておきます。部下はフィードバック＝ネガティブな印象を持っている可能性もあるため、上司としてポジティブかつ建設的な姿勢でアプローチする心構えをしておきます。 また、前提として部下が自らの成長に関心を持ち、受け入れる姿勢があることでさらに効果が高まります。前置きとして「どうすれば成長できるか？」「より成果を出せるか？」という姿勢で話を進めたいことを伝えることも重要です。 面談前半 部下とのフィードバックの場を設けます。これは1対1の個別の面談や、チーム全員が参加するミーティングなど、状況に応じて適切な形式を選びます。 面談前半ではまず達成したい目標を共有し、肯定的な視点で話し始めることが重要です。 部下はその目標に対してどういった強みを持っているか？どのように力を発揮してほしいのかを伝えます。 未来に向けた成長と成功に焦点を当てることで、過去の行動やミスを前向きな改善点として捉えるための準備ができます。 面談後半 部下の強みや目標を踏まえて、具体的な改善点やアクションプランを提案します。 これは、具体的なスキルや知識の向上、挑戦的なプロジェクトへの参加、自己啓発の機会の提供などが含まれます。内容は具体的で、かつ部下が実際に取り組める範囲のものであることが大切です。 なるべく部下の立場や感情に共感し、理解することも重要です。フィードバックそのものが相手に対して配慮のあるものであると分かれば、部下もきちんと耳を傾けてくれます。 適切なフィードバックを行うために重要なのは準備です。 部下の強みや目標を日頃からきちんと観察して把握しておくことは、フィードバックを行う際にとても重要です。 フィードバックで効果を出すためのポイント ・目標設定とフォローアップを行う 部下と一緒に目標を設定し、定期的にフォローアップを行うことで成果が期待できます。MBOなどの目標管理制度の導入も有効です。 ・フィードバックの文化づくり フィードバックを部下に提供するだけでなく、上司自身もフィードバックを受け入れる姿勢を持つことで、組織全体でフィードバックの文化が広がります。 ・部下の成長に期待する 部下が希望や目標に向けて成長意欲を持つような提案を行うことは、部下の成長に期待していることのメッセージにもなります。 なぜ期待すべきかと言うと、人は期待されることで成果を出しやすくなると言われているからです。 部下は「期待される」ことで成果を出せる 「人間は期待された通りに成果を出す傾向があるとされる」と1964年に米国の教育心理学者ロバート・ローゼンタールによって提唱された考えです。この考えをピグマリオン効果と言います。 例えば、営業部内でも評判の良い優秀なＡさんと、人柄は良いけど成績が伸びないＢさんがいます。あるプロジェクトに向けて、この２人にプレゼンをしてもらい、どちらか１つを採用することになりました。 誰もがＡさんのプレゼンが圧勝と思っていましたが、Ｂさんのプレゼンが採用されました。実は、Ｂさんにはリーダーから「実は実力があるよね、期待しているよ」などといったいわゆる“褒められる”“期待される”といった言葉をかけられていたのです。 企業事例：Google合同会社 たとえば、Googleは有名な「OKR（Objective and Key Results）」という目標管理の手法を採用しています。 OKRでは、上司が部下に対してフィードフォワードを提供し、共に目標を設定し、成果を評価する仕組みがあります。これにより、個人のモチベーション向上やチームのパフォーマンス向上が促進されています。 かなり具体的な内容がまとまっており、スプレッドシートのテンプレ―トまであるので非常に参考になります。 参考：OKRを設定する｜Google re:work また、アジャイル開発を採用しているソフトウェア企業では、定期的なフィードフォワードセッションがチーム間で行われることが一般的です。 これにより、アジャイルなプロジェクトの進捗やチームの協力関係が向上し、迅速な改善が可能となります。 さまざまな企業がフィードフォワードを取り入れており、それぞれの文化や特性に合わせた方法で実践しています。成果を上げるためには、上司と部下の信頼関係を築きながら、ポジティブな姿勢で取り組むことが重要です。 フィードフォワードは客観的なアドバイスとして受け入れやすい フィードフォワードでは、否定的な評価をするのではなく、目標の達成につながるアイデアを話し合います。 将来に関する話なので個人への批判が含まれることがなく、客観的なアドバイスとして相手に受け入れられやすいのです。 さらに、自らイニシアティブを取って目標に向かおうとする意欲が、より大きく育ちます。 こうした自発的努力を通じて、人は目標とする自分を実現できるという手応えや、成長しているという実感を得られ、それが働きがいにつながるのです。 上手くいかない！部下の行動を変えるには「感情」を動かすことも重要 前向きなフィードバックを行っているはずなのに、なかなか部下が変わらない… そんなときは人間の脳の仕組みについて知っておくと良いです。 人間には無意識に情動的に働くものと、意識的に理性的に働くものがあります。 主だった人間の行動は情動的で、理性的な認知判断で感情的な部分をコントロールするには相当なエネルギーを使い、すぐに疲れてしまいます。 そこでキーポイントとなるのが、感情と理性の両方への働きかけです。 ただマニュアルや数字目標だけ見せても、感情への働きかけが欠けているとうまく機能しません。 例えば、「充実した1日」や「やりがいのある仕事」について語るビデオを見せて感情に訴えることで、部下が自ら変わろうとするモチベーションを引き出せる可能性が高まります。 人は期待されて伸びる 多くの人は褒められたり期待されることによって嬉しく感じ、期待以上に頑張り、より良い結果を出してもっと認められたいと思います。 部下も前向きなフィードバックを行うことで、行動が変わり成長します。 そのためには理性だけでなく、感情に訴えかけることも重要です。 本ブログでは一緒に働くメンバーのモチベーションアップに役立つ記事を掲載しています。 ぜひ「若手社員のモチベーションを上げるには？」や「『孫子の兵法』から学んでみた。社員の士気を向上させるモチベーションアップ術」もご覧ください。 参照サイト： 「ピグマリオン効果」モチベーションアップの法則 ITマネージャーがやめるべき言動を改善する「フィードフォワード」とは何か｜ITmediaエンタープライズ 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

グローバル時代において強い競争力を持ち続けられる企業は、「適材適所」という戦略人事の重要性をしっかり認識し、実行しています。そこには、企業が必要とする人材を育成できるリーダーの存在が欠かせません。 そこで、注目されているのが、「サーバントリーダーシップ」という考え方です。時代を生き抜く新しいリーダの資質として、「部下の主体性を引き出し、成長させる能力」が重要視されるようになっています。 メンバーを前向きに変える組織が伸びる リーダーシップと聞くと、部下をぐいぐいと引っ張っていく強い指導者の姿が浮かびます。 トップダウンタイプは、経済成長期の徹底した無駄を省く経営スタイルでは有効でしたが、現在では、個人の強みを生かし、可能性を引き出すことが、結果、強い組織づくりにつながるとの認識が共有されています。 リーダーは、メンバーの能力と才能を見抜き、支援しながら主体性を引き出すことで、一人前のビジネスパーソンに育て上げる「サーバントリーダー」としての役割を担っているのです。 リーダーに求められるタレントマネジメント能力 メンバーのパフォーマンスを最大化しようとするとき、リーダーが考えるべきことは、生産性の向上、部下の技術・知識の向上といった技術・業務面の改良だけではありません。 むしろ、部下の強みや可能性を発掘し、モチベーションを上げて、高いパフォーマンスにつなげていくような、メンタル面での成長のサポートが求められています。 まさに、個々の得意、不得意を見極めるタレントマネジメント能力がサーバントリーダーには必要なのです。 サーバントリーダシップの効果 サーバントリーダーシップが、働く社員の意識にどのような効果をもたらすのか見ていきましょう。 1.自主性が尊重され、モチベーションが上がる 上からの命令に従うのではなく、リーダーがあえて権限を委譲することで、部下の自主性を尊重します。そのため、仕事を任される本人のやる気は上がります。 2.自律的に考える能力が身につく オープンな話し合いを認めるリーダーのもとでは、生産的で活発な意見交換が可能となります。そうすると、業務の改善や問題解決への取り組み方などさまざまなシーンで、自分で考える習慣が身についてきます。 3.自己努力でパフォーマンスを向上させる 上記のような過程を経て、仕事に対するスタンスが、受動から能動的に変わるため、どうしたらサービスを向上できるかといった自己努力ができるようになります。 4.メンターとしてのリーダーの支えが働きがいにつながる 権限を行使したり、服従を強要したりせず、自分の成長に深くコミットしてくれる上司の存在は、期待に応えたいという頑張りにもつながります。 このような意識改革を通すことにより、個々の仕事へのコミットメント力が最大化されていることが分かります。組織として、成果を出すためには欠かすことのできない条件になるでしょう。 人材を育てるリーダーが強い組織をつくる 競争が激しいグローバルビジネスの時代にありながら、人材不足という難題に直面している多くの企業にとって、優秀な人材だけの抜擢では生き残れません。人を育て上げることができるリーダーこそが、グローバル時代に強い組織をつくる原動力となるのです。 参考サイト： 「7 Secrets of ‘Servant Leadership’ That Will Lead You to Success」　Inc.com 「あなたはサーバント・リーダーか、支配型リーダーか？」　プレジデント Online 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 リーダーシップ等のマネジメントスキル系を含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

仕事のミスは、誰もが経験するものです。同僚や上司、または他部署や取引先など周りに迷惑をかけてしまい、謝罪が必要となったときは、どのようなことに注意すべきでしょうか。 ミスに気づいたら「すぐに謝罪」 仕事は人と人との関わり合いで成り立つものなので、ときにはトラブルやハプニングが発生することもあります。 もし、自分がミスを犯してしまった場合は、「すぐに謝罪」するのが鉄則です。 ミスの重大さにもよりますが、顧客や取引先にまで影響が及んでしまったときは、すぐにアポを取って直接出向いて謝罪するのが一番誠意の伝わる方法でしょう。 対面で謝罪できない場合は、メールに加えて電話でも謝罪の気持ちを伝えることが大切です。すぐに対応しないと、時間が経てば経つほど相手からの信頼や評価は下がってしまいます。 謝罪をする際の注意点 謝罪するときには、どのような点に気をつけるべきなのでしょうか。以下で確認してみましょう。 言い訳から始めない いきなり言い訳から始めると、相手の心象はますます悪くなります。 まずは自分のミスを素直に認め、真摯に謝罪の気持ちを伝えてください。 自分の保身に走ったり、他人や他部署に責任転換をしたりするのは禁物です。 相手の立場に立って言葉を選ぶ 謝罪の相手が注目しているのは、こちらが犯したミスによって生じた影響をきちんと把握・理解しているかどうかです。 つまり、謝罪の場では相手の立場に立った言葉が求められます。 そこをおろそかにしてしまうと、その場では謝罪を受け入れてくれた相手でも、内心は「わかっていない」と感じているかもしれません。 こちらの落ち度を冷静に説明する 「自分だけの責任ではない」などというようなニュアンスが言葉の端々に感じられると、相手はますます気分を害してしまいます。 どのような間違いがあったのか、客観的な説明に徹することが大切です。 自分の責任のみに言及する 直属の部下が犯したミスであっても、謝罪の場で言及するのは上司である自分の責任に留めるべきです。 ミスをした当事者の話が中心になると、責任転換と受け取られてしまいます。他者を引き合いに出してはいけません。 謝罪の言葉に加えて、今後の対応策や同様のミスを防止する改善策を提示することも大切です。 ほかのビジネスマナーについては、「クライアント先へ訪問する前に確認したいビジネスマナー」もご覧ください。 お詫びをするときの話し方 前述の注意点をふまえ、お詫びをするときの話し方をNG例とともに紹介します。 自分のミスで謝罪する場合 NG例：「ご不快な思いをさせて申し訳ございません」 OK例：「私の確認不足でご迷惑をおかけして申し訳ございません」 「不快」などの言葉を使うと、相手の心象をさらに悪くしてしまいます。ミスそのものについて謝罪しましょう。 部下のミスで謝罪する場合 NG例：「部下には何度も注意したのですが……」 OK例：「私の管理が行き届かず、申し訳ございません」 部下の責任には言及せず、上司としての自分の責任について謝罪します。部下に責任を押し付けるような言い方は、自分への信頼をも失いかねません。 部下への接し方については、「管理職に就いたら部下の信頼をどう獲得する？」でも詳しくご覧いただけます。 謝罪をする際は話し方だけでなく、服装や声の出し方、相手の目を見るなどの振舞いにも気を配らなければなりません。さらに、相手先に出向く際は手土産を用意するといいでしょう。 謝罪の仕方であなたの力量が試される どのような謝罪をするかによって、あなたのコミュニケーションスキルやビジネスパーソンとしての力量が測られるといっても過言ではありません。さらには、今後の取引関係や人間関係も左右するでしょう。 社会人として、きちんとした謝罪の仕方を身に付けたいものです。 最近では、ネットでの「炎上」が深刻な事態に至るケースがあるため、社員へのネットリテラシー教育を進める企業が増えています。 また、社会人としての意識が十分ではない新入社員に向けた教育も重視されています。詳しくは、次の記事もご覧ください。 ＞マッチ一本が「炎上」のもと！ネットリテラシー研修をしよう 参考： 仕事と人間関係を円滑にする話し方のコツ｜テンプ ナレッジマガジン 謝罪、どうする？お詫びをする際のビジネスメールの鉄則｜リクナビNEXTジャーナル 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 丁寧な謝罪の仕方からビジネスマナーまで、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

現代は、かつてのように製品を開発してリリースすればビジネスが成功する時代ではありません。 モノや情報があふれる現代のビジネスシーンにおいては、顧客のニーズを深く理解したプロダクト開発や、提供方法・購入後のアフターフォローまで注力することが求められます。 そこで重要となるのが、プロダクト全般の管理を行うプロダクトマネジメントという手法です。 当記事では、プロダクトマネジメントの概要やプロダクトマネジメントが広がった背景、業務フローや必要となるスキルまで解説します。自社にプロダクトマネジメントの機能を導入したい方も、今後プロダクトマネジメントの業務に就きたい方も、参考にしていただければ幸いです。 プロダクトマネジメントとは プロダクトマネジメントの「プロダクト」は製品や商品です。プロダクトマネジメントを直訳すると「製品管理」という意味になります。 しかし、業務としてのプロダクトマネジメントは、単に製品管理をするだけではありません。 一般的に、プロダクトマネジメントの仕事は「上流」と「下流」に分かれます。 上流は、製品をマーケットに投入する以前に「何をつくるべきか」「どうつくるべきか」等、プロダクトの開発工程を考える仕事です。 一方の下流は、製品の市場投入方法や投入後の改廃検討等、マーケティングや製品改良・撤収時期の見極めを行います。 このようにプロダクトマネジメントの仕事は範囲が広く、製品管理だけでなくビジネスマネジメントまでおよぶといえるでしょう。 1930年代、アメリカのP&G社ではじまったプロダクトマネジメントの取り組みが礎となり、その後、HP（ヒューレットパッカード）やトヨタ等の企業で発展していきました。 プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントの違い プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントは混同されがちですが、マネジメントの対象が異なります。 プロダクトマネジメントの対象は製品であり、その製品の誕生から撤退するまでが対象です。求められる能力は、開発・技術力やビジネス全般の知識等、幅広いスキルが必要になります。 一方、プロジェクトマネジメントは管轄するプロジェクトが対象であり、決められた期間が過ぎれば終了です。プロジェクトマネジメントのスキルは必要となりますが、どちらかというと対象となるプロジェクトへの知識や理解が必要となります。 それぞれの違いは、以下の表の通りです。   プロダクトマネジメント プロジェクトマネジメント 対象 製品・商品 プロジェクト 期間 製品が市場に存在する限りは続く プロジェクト開始から完了まで 目的 製品価値の最大化 想定した期限・予算内でのミッション達成 求められるスキル 技術・開発の知識やビジネス全般の知識とスキル プロジェクトを管理するスキルや当該プロジェクトへの知見 どちらもプロダクトの開発に関するマネジメントを行うため重複する部分はありますが、プロジェクトマネジメントはプロジェクトを完了させるのが目的です。 プロダクトマネジメントは、企業に自社プロダクトがある限り、継続的に価値や利益を最大化し続ける目的というのが異なる点になります。 プロダクトマネジメントの業務内容 欧米企業と比較して、日本企業ではプロダクトマネジメントを専任で行う人材が少ないといわれています。そのため、プロダクトマネジメントの業務内容のイメージがつかないという方も多いのではないでしょうか。 本章では、プロダクトマネジメントは具体的にどのような業務を担うのかについて紹介していきます。 製品のプロトタイピング 企業方針として製品開発が決定したら、最初にプロトタイピングを進めます。 プロトタイピングとは、製品開発を本格的に始める前に、簡単な機能やデザインのみを実装したプロトタイプ（試作品）をつくることです。 使い心地、必要な工程・リソース等を検証することを指します。 できあがったプロトタイプは、顧客に確認してもらうほか、市場リサーチ等でニーズや改善点等を分析し、さらなる検証を行います。 プロトタイピングで、開発前に製品の改善点や問題点を見つけ出せるため、より品質の高い製品開発を行える点がメリットです。 また、プロトタイプがあることで実際の商品をリアルにイメージでき、新しいアイデアを生み出すきっかけにもなります。 その後、正式に製品開発を行うことになったら、より精緻なスケジュールや予算を決定していきます。 ターゲットの設定、明確化 プロダクトマネジメントを行ううえで、ターゲットユーザーが具体的になっていると、製品の開発もしやすくなります。 できるだけターゲット層の特徴やニーズを明確にし、絞り込むことで製品開発に反映できます。 ターゲット戦略がおろそかになっている場合、見込んだ成果を得ることが難しくなるため、慎重に設定する必要があるでしょう。 このフェーズではマーケティングのフレームワークを使う傾向にあります。 例えば、STP分析や4P分析等です。 【STP分析】 市場を細分化する「Segmentation（セグメンテーション）」 その市場のうち、どの顧客を狙うか「Targeting（ターゲティング）」 その顧客に提供できる、自社の提供価値は何か「Positioning（ポジショニング）」 【4P分析】 ・Product（顧客からみた製品価値） ・Price（価格戦略） ・Place（流通・商流・販売の場所や方法） ・Promotion（広告宣伝・販売促進の方法） プロダクトマネジメントで、開発技術だけでなくマーケティング要素が求められる理由は、このようなプロセスを経るためです。 プロダクトロードマップ・KPI設定 続いて、プロダクトマネジメントをどのように推進していくのかという、プロダクトロードマップを立案します。 同時に、プロダクトマネジメントの成否を確認するためのKPIも設定します。 プロダクトロードマップとは、製品のビジョンやターゲットという概要と、リリースに向けての進捗方法を要約したものです。 プロダクト開発の規模が大きいほど、ステークホルダーが多くなる傾向にあります。 プロダクトロードマップを作成しておくことで、大勢のステークホルダーが、方向性や優先順位等を共有しやすくなるでしょう。 KPIとは、最終成果のみならず、プロセスが順調に進んでいるかを計測するための指標です。 あらかじめ目標数値や中間指標を決めておくことで、指標を参考にしながら途中の軌道修正もスムーズにできるようになります。 効果測定と開発の振り返り 製品をリリースするだけでなく、機能や顧客評価を効果測定し、振り返るのもプロダクトマネジメントの重要な役割です。 プロダクトマネジメントは、自社が対象製品を市場から撤退させるまで続きます。この全体のマネジメントのことを「プロダクトライフサイクル」といいます。 定期的に機能開発を振り返ることで、改良点を見いだせたり、市場でのポジショニング変化の必要性が明確になったりします。 製品の価値を増大させるために、製品に対する分析を継続することが重要です。 プロダクトマネジメントのステークホルダー 大型の開発案件であれば、プロダクトマネジメントには、多くのステークホルダーが存在します。 ステークホルダーの人数や、各メンバーが担うべき役割については企業によって異なりますが、本章では一般的な関係者や役割を紹介します。 CPO（チーフプロダクトオフィサー） CPO（チーフプロダクトオフィサー）とは、最高製品責任者のことです。 CPOの責任や裁量範囲は企業により異なりますが、規模の小さい企業では実質的にCEO（チーフエグゼクティブオフィサー：最高経営責任者）がCPOの役割を担っているケースもあります。 PO（プロダクトオーナー） PO（プロダクトオーナー）は、プロダクトマネジメント全体の責任者、あるいは開発チームの全体責任者を指すことが多いです。 プロダクトコンセプトに基づき、構想をどう開発現場へ落とし込んでいくかを考え、スケジュールやリソースをコントロールしながら実行する役割です。 企業やチームの規模によっては「プロダクトマネージャ」と統合し、POとPMを兼務するような役割になることもあります。 PM（プロダクトマネージャ） PM（プロダクトマネージャ）とは、プロダクトマネジメント全体の実行を主導する役割、あるいは開発チームの実行責任者です。 プロダクトマネジメントの全体計画書や予算・スケジュールを立案し、進捗を確認しながら、何か問題が発生したら調整を行います。 現場メンバーへの指示と経営陣への報告の媒介となるため、プロダクトマネジメントの成否を分かつ重要な存在といえるでしょう。 PMM（プロダクトマーケティングマネージャ） PMM（プロダクトマーケティングマネージャ）とは、顧客が求めているプロダクトを発見し、顧客ニーズを満たせるプロダクトの企画、マーケティング、販売戦略を考える立場です。 PM（プロダクトマネージャ）の役割から派生し、マーケティングに特化した役割として生まれました。 日本国内ではまだPMMを導入している企業は少ないものの、マーケティングが盛んな欧米企業では一般的な職種です。 プロダクトマネジメントに必要な能力 ここまでプロダクトマネジメントの業務について紹介してきましたが、どのようなスキルを持った方に適性があるのでしょうか。 本章では特にプロダクトマネジメント業務に必要な能力を3つ取り上げます。 1. 戦略立案・設計能力 前述した通り、プロダクトマネジメントは、製品管理ではなく製品を中心としたビジネスマネジメントです。 そのため、プロダクトマネジメントを担うには、製品を売るための戦略を描き、実行への道筋を設計する能力が必要となります。 具体的な戦略の内容としては、市場調査からのニーズの発掘という上流工程に始まり、ターゲットやコンセプト設計、リリース後のライフサイクルマネジメント等、多岐にわたります。 単に知見が豊富なだけではなく、実際にビジネスフレームワーク等を用いて、根拠のある戦略を導き出せるスキルが必要となります。 2. マーケティングスキル プロダクトマネジメントでは、マーケターとしての高い能力が必要です。 対象となるプロダクトに応じたマーケティング・セールス戦略を実践し、売上を最大化させるためには、幅広いマーケティング知識や手法を駆使し、実行しなくてはいけません。 例えば、前述したSTP分析や4P分析の古典的なマーケティングのフレームワークにくわえ、最近はデジタルマーケティングに特化した知識も必要となります。 プロダクトマネジメントを担うためには、とりわけマーケティング分野の高い能力は必須です。 3. 数値理解・分析能力 製品の考案～投入～撤収までが範囲になるプロダクトマネジメントは、要所要所で数値を用い、分析する能力が必要です。 プロダクトマネジメントのプロセスは、判断場面が多い傾向にあります。 そのため、根拠となる数値データを読み解き、正しい経営判断を促す役割があります。 もちろん、成果の振り返りの際にも、定量データでの判断が求められるでしょう。 昨今はSaaS等に代表される数値分析ツールが豊富にあるため、最新のITツールを活用する能力も必要といえます。 まとめ 近年、消費者の購買行動の変化スピードは増しています。 一方、製品を作り出すには一定のタイムラグが生じます。変化の激しい時代だからこそ、素早くPDCAを回し、絶えず戦略を見直すプロダクトマネジメントの重要性も増していくでしょう。 戦略立案力やマーケティング力まで求められる能力は広範囲にわたりますが、今後さらに必要な機能といえます。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 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OJTは、現場で必要となる実務的なスキルを経験を通じて身に付けていく教育方法です。 新入社員に施される印象が強いかもしれませんが、若手の中途入社者にも適用できるため、多くの企業で導入が進んでいます。 ただ、具体的なOJTの方法が分からず、現場の先輩社員に任せっぱなしになっている企業も少なくありません。 特に、自分自身がOJTを受けた経験がない先輩社員が指導する場合は、OJTのノウハウやコツをきちんと把握したうえでOJTを実施しないと、本来の効果を得るのが難しくなります。 今回は、OJTのメリットや注意点、基本的な実施ステップをあらためて解説します。自分自身がOJTを教える側になる方も、OJTの教育担当を任命しようと考えているマネジメントや人事の方も、参考にしていただければ幸いです。 OJTとは OJTとは「On The Job Training」の略称で、業務経験を通じて行われる教育方法のことです。 一般的には、対象者が配属される部署の上司や先輩社員が教育担当者となり、業務に必要な知識やスキルを指導していきます。 現場実務が多い流通業や飲食業等で、新入社員やアルバイト･パート入社者に、店舗での実務を通じて業務習得させる方法が分かりやすいでしょう。 ほかにも営業職の営業同行や、企画職で一緒に資料作成を行う等、OJTが適用できる業種や職種は幅広いといえます。 OJTとOFF-JTとの違い 職場での経験を通じて教育するOJTに対し、職場外での講習会や研修を実施するのが「OFF-JT（Off the Job Training）」という教育方法です。 OFF-JTは新入社員基礎研修等、比較的同じ状況にある社員を複数集めて実施されることが多い傾向にあります。 従って、個別指導でアウトプットをしながら進めるOJTと比較すると、大人数に対してのインプット型である点が特長です。 複数社員に一斉に教育を施せるメリットがある一方で、社員一人ひとりの教育効果を丁寧に追い切れない点がデメリットといえます。 新入社員を例に取ると、会社の基本情報やビジネスマナー等、全員に必要となる教育をOFF-JTで実施し、配属先での教育をOJTで行うという使い分けが一般的でしょう。 OJT実施の目的・メリット 多くの企業で取り入れられているOJTですが、実際にOJTを実施した企業でよく聞かれる狙いやメリットについて、あらためて紹介します。 1. 教育研修の効率化 前述したOFF-JTの代表的な手法である集合型研修と比較すると、OJTは生産性が高い教育方法といえます。 集合型研修を実施する際は、会場の準備・講師の手配・資料の準備・日程調整等、事前の準備にコストやパワーが発生してしまいます。 一方、OJTは教える側の指導担当が社員であれば、特別なコストは発生しません。 準備のためにある程度の労力は必要となりますが、既存業務で使用しているマニュアルや資料を流用できるケースも多いでしょう。 効率的に社員を教育できる点は、OJTの大きなメリットといえます。 2. 社員定着率の向上 社員の定着率を上げることも、OJTを導入する目的やメリットになります。 OJTでは、実際の職場で今後一緒に仕事をしていく先輩社員や上司に指導をしてもらうことになります。職場でのコミュニケーション機会が増えることで、新しく配属された社員が部署に馴染みやすくなる効果が期待できるでしょう。 特に新入社員の場合、仕事以外に職場の人間関係に馴染むかどうかという不安を抱えがちです。OJTは教育効果を狙うだけではなく、新入社員の不安要素を解消し、部署への定着を促す目的もあります。 社員の離職に頭を悩ませる企業が多い昨今、OJTを社員定着率向上のために活用する企業は今後も増えていくことでしょう。 3. 個人の状況や業務に合わせて指導できる OJTのメリットとして、現場や個人の状況に合わせられる柔軟性も挙げられます。 例えば、教育の定着状況や実践度合いを現場で確認し、その状況に応じて次の教育メニューを考えることができます。教えられる側も自分の状況に応じた教育施策を受けられるため、地に足がついた成長ができるでしょう。 また教える側や職場での状況にも、OJTはある程度、柔軟に対応できます。 新しく発生した業務がOJTと相性が良さそうであれば、先輩社員と一緒にやってみる、等のケースです。 常に新鮮な現場の題材で教育できるだけではなく、時には先輩社員の業務の手助けにもつながる効果も期待できるでしょう。 4. OJT担当者（教える側）のスキル向上 OJTを導入すると、教えられる側だけではなくOJT担当者（教える側）のスキル向上も期待できます。 なんらかの知識を他者に伝えようとした際に、新たな気付きや自分自身の学びにつながった経験は、誰しもお持ちではないでしょうか。 教えるプロセスのなかで、新たなビジネスアイデアが湧いたり、業務改善ポイントが見つかったりすることは、OJTを教える側のメリットといえます。 業務上のメリットだけではなく、分かりやすく伝える力やモチベーションを上げるためのコミュニケーション等、教える側の成長も期待できることから、組織的な底上げにもつながりやすいでしょう。 OJTを実施する注意点 OJTは職場主導で進めていきますが、マネジメントや人事部門は何もサポートをしなくてもいいというわけではありません。 本章ではOJTの本来の効果を得るために、組織全体で注意したい点についてお伝えします。 1. 中長期的な計画が必要となる 一般的にOJTの期間は3か月～1年間と中長期的におよぶため、きめ細やかな指導計画をあらかじめ作っておく必要があります。 計画に基づいた教育を施し、実施期間中には進捗や教育効果を確認しながら、計画のチューニングも行わなくてはなりません。 従って、慢性的に人手不足の職場や、繁忙期の渦中にある現場等では、計画が十分に立てられずにOJT本来の効果が得られにくい点には注意が必要です。 2. OJT担当者（教える側）に掛かる負担が大きい OJTで注意したい点としては、OJT担当者（教える側）にもある程度の負荷が掛かる点です。 OJTでは、対象者1名（多くても2〜3名）に対して教育担当社員を一人配置し、丁寧に指導をするのが基本的な方法になります。 OJT担当者は準備や指導のために時間やパワーを割く必要があり、担当社員に掛かる負担は自然と大きくなってしまいがちです。 OJT担当のミッションを担った社員の通常業務を減らす、上司も一緒にOJTをサポートする、全社的にOJTノウハウを共有する等の負荷を減らす工夫が求められるでしょう。 OJTを教える側に求められるスキル 本章では、OJT担当者に求められるスキルについて紹介します。これからOJTを通じて教育を実施するという方は、ぜひ参考にしてください。 コミュニケーションスキル 実務を教えることにはじまり、フィードバックに至るまで、OJTにはコミュニケーションスキルが欠かせません。 単に話す・伝えるスキルだけではなく、対象者の言動を観察することで理解度を推測するような、相手を理解するスキルも必要です。 一方的に知識を詰め込むような方法では、OJTのメリットは十分に得られません。 相手とのコミュニケーションを重ねながら、成長を促すようなコミュニケーションスキルが必要となるでしょう。 フィードバックスキル 本人が実践した内容について、反応・評価を示すフィードバックスキルも、OJT担当者には求められます。 フィードバックは具体的であればあるほど、本人に伝わりやすくなります。 褒める点、改善を求める点については、具体的な根拠を示し、次の成長目標も詳細に伝えるようにしましょう。 OJT初期段階は、本人もできないことが多く、自己効力感を得にくいため、些細なポイントでも褒めることをお勧めします。 一方で、ある程度の成長が確認できたら、大きめの課題に対してネガティブフィードバックすることも必要です。 ネガティブフィードバックを行う際は、「うまくいかなかった点を自覚したうえで、成長のために改善してもらう」という目的を忘れないようにしましょう。 相手を一方的に叱責したり、モチベーションを下げたりするようなフィードバックは避けてください。 OJTの基本的な4ステップ OJTの基本的な指導法として知られているのは「4段階職業指導法」といわれる手法です。 この指導法は、第一次世界大戦中のアメリカで開発されたプログラムで、今は日本の多くの企業で社員教育の土台として活用されています。 本章では4つのステップをOJTに展開する際のポイントを解説します。 1.自らやって見せる（Show） OJTの最初のステップは、教える側自らが「やって見せる（Show）」ことです。 初めにOJT担当者が実演してお手本を「見せる」ことで、相手は具体的な業務や実践のコツを得ることができます。 言葉やテキストだけでは業務のイメージをつかみにくい場合があるため、まずは動きを積極的に取り入れるようにしましょう。 2.説明する（Tell） 次のステップは、「説明する（Tell）」ことです。 ステップ1.で実演した業務について、業務の意義や目的を伝えることで、業務理解をより深めてもらいます。 この際、業務の目標（達成した状態）も同時に伝えると、より目的意識が高まった状態で業務を進められるようになるでしょう。 3.相手にやらせてみる（Do） OJTの3つ目のステップは、相手に「やらせてみる（Do）」ことです。 ステップ1.と2.で習得したイメージをもとに、実際に自分の体を使いながら業務を体験してもらいます。やってみることで、「思っていたより難しい」「実行するときは、この点に注意すべきだ」等、新しい発見があるはずです。 「『わかる』と『できる』は違う」といわれるように、自ら動くステップは非常に重要です。必ず実践するプロセスを踏ませるようにしましょう。 4.評価・指導する（Check） OJTの最後のステップは「評価・指導する（Check）」ことです。 ステップ3.での実践結果をもとにしながら、良かったポイントや改善すべきポイントをフィードバックしましょう。 コツとしては、実践した直後にフィードバックをすることです。1日の終わりにまとめて伝えるよりも、その場で伝える方が相手の記憶が鮮明なため、改善効果が期待できます。 OJTをより効果的に行うコツ ここまでOJTの基本的なノウハウをお伝えしてきましたが、本章ではより育成効果を高めるためのコツを紹介します。 自社でのOJT実践場面をイメージしながら、お読みいただければ幸いです。 育成目標を設定する 前述した「中長期の計画」とも似ていますが、育成対象者の得意・不得意領域や人柄も踏まえた育成目標を設定します。 OJT担当者が中心となって設定しますが、できればほかの同僚や上司等にも共有したりMBOにすると、育成目標のブラッシュアップや周囲の協力が得やすくなります。 育成目標の設定と組織共有があれば、組織ぐるみでの育成体制を構築しやすいでしょう。 事前に基礎知識を学習してもらう いきなりOJTのような実践教育をするよりも、事前に基礎知識を学習してもらうことで、よりOJTの効果を高めることができます。 知識をインプットした後にOJTでのアウトプットを行うため、知識の定着が効率的に進みます。 事前学習は、勉強会のような座学形式や、学習資料を渡して自主的に予習させる形式が考えられます。 トレーニングを反復して行う 学んだことをスムーズに実践の仕事につなげるためには、反復トレーニングが有効です。 育成目標や丁寧な指導があったとしても、実際に課題を克服したり、スキルを安定的に習得したりするまでには、それなりに時間を要します。 一度きりのトレーニングで終わらせるのではなく、ある程度時間が経過したのち、再度取り組みをさせることを念頭に置いておきましょう。 まとめ 多くの企業でOJTは導入されていますが、OJTの本来の効果を得るためには、本記事で紹介したようなポイントを踏まえることが重要です。 教える側や組織活性化にもメリットが高い取り組みなので、しっかり計画を立てて組織全体でOJTに取り組めるように準備してください。 またOJTというと「手取り足取り」のようなイメージもありますが、昨今のトレンドを考慮すると、リモート勉強会やオンライン講座等のバーチャルな学びも組み合わせると、よりOJTの効果が期待できるでしょう。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 OJTを行う際のポイントや注意点をまとめたコンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

MBO（目標管理制度）は、社員自らが目標を設定し、達成をめざして業務を進めていくマネジメント手法のことです。 上司からの命令ではなく、本人の問題意識や成長課題に基づいて目標設定する点が特長で、多くの企業で導入が進んでいます。ただし、MBOの本来のメリットを享受するためには、運用やマネジメント側の関与の仕方で気を付ける点もあります。 今回は日本企業に浸透するMBOについて、メリットや注意点、効果的な運用ステップを解説します。 今後MBOの導入を検討している方も、現在のMBOの運用を見直したいとお考えの方も、参考にしていただければ幸いです。 MBO（目標管理制度）とは？ 目標管理制度とは、四半期や半年という一定期間で達成すべき目標を決め、期間終了時に目標の達成度合をチェックするマネジメント手法です。 英語の「Management by Objectives and Self Control」の頭文字をとって、「MBO」と略されています。 MBOは、もともと経営学者として有名なP.F.ドラッカーが、『現代の経営』のなかで紹介した概念です。 「Management by Objectives and Self Control」の言葉で示されているように、「目標と自己統制によるマネジメント」がMBOの特長といえます。 つまりMBOは、社員自らが目標設定するため、会社や上司の指示とは異なるボトムアップ方式の目標なのです。自身の目標を達成すると、組織の目標達成にも寄与するため、モチベーションを高く保ちながら業務に取り組めるメリットがあります。 現代ではMBOの考え方は、アメリカはもとより、日本および世界各国の企業に浸透しています。またMBOだけでなく、ほかのマネジメント手法と組み合わせるケースも見受けられます。 MBOとOKRとの違い MBOは、しばしばOKRと比較されます。 OKRとは、インテル社のアンディ・グローブが1970年代に構築した、MBOの一手法です。 MBOは社員の自主性や業績を可視化することで、個々の社員の人事評価に活用できます。 OKRは企業やチームの目標を個々人に連動させることで、組織目標への目線をそろえる目的があります。 一般的に、社員の自主性を重視し、人事評価にも活用するのであればMBOがお勧めです。 一方のOKRは、個人の目標を企業やチームの目標に連動しやすいことから、階層的な管理体制になっている企業に適しています。 ただし、本来のインテルの思想としては、MBOとOKRは別の目的ではありませんでした。MBOで得られる効果をより高くするために開発したのが「OKRメソッド」なのです。 OKRの最大の特長は目標（Objectives）に必ず主要な結果（Key Results）をセットする点です。 これらは、KPI（Key Performance Indicator）やKFS（Key Factor for Success）という指標で略されているケースもあります。 市場に急速な変化が起こった場合、MBOの目標そのものを変更しようとすると、パワーがかかりスピードも遅れる懸念があります。 そのためMBOを取り入れつつも、MBOの機動力をより上げるために「OKRメソッド」を併用するという企業も一定数存在します。 日本で目標管理制度が広がった背景 近年は、日本企業でのMBOの導入率が高くなっています。 労務行政研究所が行った「人事労務諸制度の実施状況調査」によると、日本では78.4％の企業で目標管理制度を導入しています。 参考：人事労務諸制度の実施状況【前編】 実に8割近くの企業で導入が進むMBOですが、もう少し詳しく、目標管理制度が普及した時代的な背景を探っていきましょう。 MBOが日本で注目されたのは、1990年代です。 バブル経済崩壊後、業績の立て直しを迫られた日本企業は、経営や人事制度の大規模な見直しに着手しました。 その際に参考にしたのが、急成長していた米シリコンバレーのIT企業です。 イノベーションの文化や意思決定のスピード等、学ぶべき点が多々あるなか、注目されたのは「成果主義」の人事制度でした。 当時、その成果主義とともに注目されたのが「MBO」です。 成果主義を掲げるなかで、従来型の能力やプロセス重視の評価制度ではなく、結果重視のMBOは相性がよかったのです。 ただし、成果主義の潮流で導入が進んだことで、一部の企業では「MBO＝ノルマ管理」のような間違った認識も広まってしまいました。 会社からの一方的な目標を強要したり、結果至上主義のようなドライ過ぎる運用が横行したりした事実もあります。 MBOを導入する際は、ドラッカーが提唱した「and Self Control」を尊重すべきことは、時代背景からも学ぶことができるでしょう。 MBOを導入するメリット これまでMBOの概要や導入が進んだ背景を紹介してきましたが、ここからはより現場で実感しやすい具体的なMBO導入のメリットについて確認していきます。 1. 社員が成長しやすい MBOでは社員自身で目標を設定し、達成までのプロセスを含めて管理します。そのため、自己管理能力が向上する等、MBOを通じて社員が成長しやすい点がメリットです。 上層部から与えられた目標の場合と比べても、自主的に目標達成できるための工夫や努力を行うため、その過程で業務効率化や、より高いスキルの習得が期待できます。 さらにメンバーの目標達成をマネジメント側がフォローすることで、マネジメント側も一体となって社員の成長を後押しできるでしょう。 2. 社員の主体性や自律性が高まる MBOの主役は社員一人ひとりであるため、社員の主体性や自律性が高まりやすい点もメリットです。 目標設定そのものも社員自ら決めますが、そこへの到達プロセスも社員自身でセルフコントロールする必要があります。 仮に目標の進捗が予定通りにいかない場合でも、上層部からの指揮命令を待つのではなく、社員個人がまずは解決策を考案しなければなりません。 もちろん必要に応じて上司の力を借りることもありますが、「自ら考える必要がある」という意識が芽生えることは、仕事に主体的に向かうスタンスが鍛えられるでしょう。 3. 人事評価の透明性・納得感が高まる MBOは情意評価やプロセス評価と比較すると、評価者の主観が入りにくいため、人事評価の透明性や納得感を高めやすいメリットがあります。 達成すべき指標や達成と見なされる状態、達成期限があらかじめ定められていることで、目標の進捗や達成・未達成が可視化されているのがMBOの特長です。 また、評価に納得がいかないときであっても、「何を根拠にこの評価結果になったか」について確認できるため、健全な議論が進めやすい利点もあります。 もちろん、社員自らが設定している指標であるため、どのような結果であっても社員の納得感も得られやすくなるでしょう。 MBOを導入する際の注意点 1990年代に「ノルマ管理」のような誤認含みでMBOが浸透してしまったように、現代でもMBO導入には配慮すべき点があります。 本章では、MBO導入企業で陥りやすい注意点を紹介していきます。 低い難易度の目標を設定してしまう MBOの目標は社員が率先して設定するため、なかには低い難易度の目標を申請する社員もいます。 このように社員の自己申請だけに任せていては、目標レベルに差が生じがちなのがMBOの注意点です。一段高いレベルの目標を掲げる人もいれば、これまで通りの業務の進め方で達成できる内容を選ぶ人もいるでしょう。 MBOは目標の達成度で評価するため、低い目標を設定した方が評価は有利に働くことになります。 挑戦的な目標を掲げた人が低評価で、低い目標を掲げて努力しなかった人が高評価といった不公平な事態になりかねません。 このような事態を防ぐためには、マネジメント側がメンバー間の目標難易度を調整しながら、目標設定をサポートする必要があります。 さらに部署間の難易度を是正するために、人事部門の介入や部門横断での目標確認ミーティング等も有効でしょう。 目標項目以外の業務が疎かになる 設定した目標達成にとらわれすぎて、目標とは関係がない業務を軽視しがちになるのもMBOの注意点です。 MBOのメリットは目標が可視化されることですが、目標には入れていないものの、やるべき業務が組織には数多くあります。 また期中には環境変化も予想されるため、誰の目標にも含まれていない業務が発生することもあるでしょう。 このため、MBOの運用では、期中に他メンバーや組織目標の共有をこまめに行い、メンバーが自分の目標ばかりに集中しないような工夫も必要となります。 期中には面談を行い、目標に含まれる内容や達成基準をチューニングすることで、結果評価の納得感を上げる工夫も効果的です。 社員のモチベーションの低下を招くことがある MBOは結果評価なので、メンバーによっては期中を通じたモチベーション維持が難しくなる点には注意が必要です。 特に営業部門等、数値目標が明確な職種では、マネジメント側が数値の達成状態しかチェックしていないと、メンバーのよい動きが拾えなくなってしまいます。 例えば顧客都合のような不可避な理由で目標達成ができなくても、顧客によい資料を作った・アプローチを工夫した等、評価できるプロセスはあるでしょう。 マネジメント側としては、結果だけではなく「結果に影響を与えるプロセス」に着目し、必要に応じてメンバーを褒める等して、メンバーのモチベーション維持に注意を払う必要があります。 また、経験の浅い新入社員やMBOを導入して間もない企業では、メンバーが適切な目標を立てられないこともあります。マネジメント側から適切なサポートが受けられないと、モチベーションの低下につながるため注意が必要です。 効果的なMBOの運用ステップ 効果的にMBOを運用するために、押さえるべき運用ステップを紹介します。あくまで基本的な流れとなりますので、適宜自社の状況に応じてアレンジいただければ幸いです。 STEP1. 目標を設定する 人事評価にMBOを活用する場合は、期初にメンバーからの申請を基に目標を設定します。 この際、メンバーの目標申請と組織・上司からの期待をすり合わせすることが重要です。 メンバーの申請だけを鵜呑みにしてしまうと組織成果から外れる可能性があります。一方で組織側からの期待だけを押しつけてしまうと、MBOのメリットが享受できなくなるでしょう。 期初の目標設定面談では、メンバーからの申請を尊重しつつも、組織成果からの期待・メンバーへの成長期待・他メンバーとの目標バランス等、幅広い視点でメンバーと目標をすり合わせる必要があります。 健全に話し合いを進めながら、メンバー・マネジメント側の双方が「今期はこの目標でやっていこう」と合意形成できることを目標設定のゴールとしましょう。 STEP2. 目標のブレイクダウンをする 目標内容のすり合わせだけでなく、もう一段目標のブレイクダウンをすることも必要です。 例え目標そのものは合意ができていたとしても、達成への到達プロセスが曖昧では、目標が未達に終わってしまうリスクがあります。 そのため、できれば期初の早い段階で「どのように達成をめざすか」という達成プロセスのブレイクダウンもしておきましょう。 前述したOKRメソッドを使い、目標達成までの中間指標であるKPIの設定もお勧めです。 また個別メンバーとの合意だけでなく、他メンバーや他部署の目標をチェックしたうえで、必要に応じて目標の横並び調整をすることも忘れないでください。 STEP3. 目標を遂行する MBOは目標設定と結果評価がクローズアップされがちですが、期中の目標遂行期間のフォローも必要です。 目標達成のためには、定期的な面談で進捗状況を確認し、状況に応じたマネジメント側のサポートが重要となります。 定期的に面談を行っていれば、進捗が頓挫したときや問題があったときに迅速に対応できます。問題が小さいうちに解決につなげられるため、目標の達成確率を上げることができるでしょう。 また、大きな環境変化のような予想外の事態が起きた際には、期中であっても目標修正をタイムリーに行うようにしてください。 STEP4. 結果を評価する 目標設定と同様に、結果評価の際にもメンバーからの自己申請を基に行います。 達成度の評価や根拠をメンバーが申請したうえで、マネジメント側が総合的に判断する流れがよいでしょう。 評価面談の際に自己評価とマネジメント側からのフィードバックを繰り返すことで、共通認識が深まることにもつながります。 また結果の評価という定量的な部分だけでなく、定性的なプロセスも評価することがお勧めです。目標達成の可否のみであれば、メンバーのモチベーション向上に貢献しにくくなります。 結果に関わらず、よかった動きや次にめざすべき成長課題を話し合う機会としましょう。 まとめ MBOは人事評価で活用されることが多いですが、本来は社員の自主性を引き出すマネジメントの概念です。 昨今は「自律キャリア」や「ワーク・ライフ・バランス」等、社員を主体とする制度を検討する傾向にあるため、日本企業ではMBOが馴染みやすくなりつつあるといえます。 ただし本来のMBOの目的を享受するためには、現場マネジメントや人事部門に工夫が求められるのも事実です。 一般的な概念だけではなく、自社に即した実運用を見越しながら、MBOを導入するようにしましょう。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 MBOや部下の目標管理に役立つコンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

情報リテラシーの意味に変化が起きた要因として挙げられるのは、誰でも気軽にネット上で情報を発信できるようになった影響で、「炎上」などのトラブルが頻発していることです。 アルバイトなども含めた従業員の情報リテラシーを高めることは、企業としても急務です。なぜなら、たった一人の従業員のうっかり事故が、会社全体に悪影響を及ぼしてしまうリスクがあるからです。 今回は、特に話題になっているソーシャルメディアでの「炎上」事例を通して、情報リテラシー研修の必要性について考えていきたいと思います。 事例紹介 まずは、国内と海外での企業に関わる「炎上」事例をご紹介します。 いずれも企業の公式アカウントなどではなく、会社の目が直接届きにくい従業員のプライベートでの行動が、会社にも悪影響を与えてしまった事例です。 国内での「炎上」事例 ・空港　ショップ店員 芸能人が来店した際に、クレジットカード伝票や購入時のサインを店員が撮影し、Twitterに掲載。他のTwitterユーザーからの指摘ですぐに削除したものの、騒ぎは収まらず新聞などでも取り上げられる事態となりました。 結果、従業員が契約解除となっただけでなく、店舗を運営していた会社の役員は報酬の一部を自主返納することを発表。また、空港の公式ウェブサイトからは正式に謝罪文が掲載されました。 ・製薬会社　社員 MR（医薬情報担当者）の女性社員が、「同僚が睡眠導入剤を不正に入手し、飲み会でお酒に入れた」などとツイート。医薬品を適切に扱わなければならないはずのプロが、いたずらに使用したことに対してモラルを疑う書き込みが集中しました。会社は社員に対し調査を実施。ホームページに、お詫びのお知らせが掲載されました。 ・システムエンジニア ある会社のシステムエンジニアが、競合会社の社長について「何もわかってねーなー」などとツイート。他にも過激な発言や自身の会社への批判を繰り返していました。 本人は属している会社を明かしていませんでしたが、その他のツイートなどから会社や実名などを洗い出されてしまいす。その後は「○○会社のエンジニアが」と社名つきで炎上する結果となりました。 海外での「炎上」事例 ・大手ピザショップ　従業員 従業員が、店舗内で食材を鼻に入れたりピザ生地にツバを吐きかけたりといったいたずらを、動画でYouTubeへアップロード。会社の管理の杜撰さを問題視する声が集まり、ニュースなどでも取り上げられる事態となりました。最終的に、社長が謝罪動画を展開してようやく沈静に向かいました。 ・インターネットサービス会社　広報部長 ある大手インターネットサービス会社に所属する広報部長の女性が、 「今からアフリカに行きます。エイズになりませんように。冗談よ、私は白人だから。」という内容をツイート。 彼女のフォロワーは200人足らずだったそうですが、このツイートは差別的と受け止められ、世界中に拡散し炎上することとなりました。この短い文章で会社が信用を失ったのはもちろん、発言した本人は翌日即解雇されてしまいました。 なぜソーシャルメディアで「炎上」が起こるのか ご紹介した事例から、会社やブランドの公式アカウントでなくても、従業員の「炎上」が結果として会社に飛び火し、悪影響を与えてしまうことがお分かりいただけたと思います。 また、ソーシャルメディアでの「炎上」は、アルバイトから役職者まで、果ては経営者までもが当事者となりうるのが特徴です。では、「炎上」が発生してしまうのには、どのような背景があるのでしょうか。 メッセンジャーアプリとの違いの理解不足 特に若い世代で多いのがこのケースです。不特定多数のユーザーがアクセスできる状態になっているにも関わらず、本人は友達のみに情報を発信しているつもりのため、タガが外れて過激な内容を発信してしまうのです。 LINEなどメッセンジャー機能を主とするサービスと、不特定多数と関わりあうことが前提のソーシャルメディアとの使い分けを正しく理解する必要があります。 読み手に対する想像力の不足 みんなが読んでいると認識していても「炎上」は起こってしまう場合があります。そのほとんどが、軽い気持ちで人を不快にさせる内容や、モラルに欠ける内容を書き込んでしまう場合です。 ネット上には、様々な立場の人がいるということを再認識し、投稿する前に本当に問題の無い内容か確認する必要があるでしょう。 また、プライベートのアカウントなら何かあっても自分が謝れば済む、と考えてしまうのも誤解です。職場や仕事に関わる内容を投稿すれば、会社に迷惑がかかる可能性があることを認識しなくてはなりません。 情報リテラシー以外の問題 本来の情報リテラシーだけでなく、別の要因とも絡み合っているケースが多くあります。例えば、従業員の個人情報に対する意識の低さや、業務上の規則を守っていないがゆえに炎上した場合、根本原因はそちらにありソーシャルメディアはそれが露呈するトリガーに過ぎません。 しかし、それらの間接的な要因となった違反行為も、情報リテラシーと紐づけて考えるべきだと思います。規則を守ってもらうことが重要なのはもちろん、「炎上」の要因にはある程度傾向があるので、そこから対策も導き出すことができます。 ネットリテラシー研修をしよう では、これらの従業員による「炎上」を防ぐにはどうすればよいでしょうか？ソーシャルメディアがこれほど普及した世の中、従業員に利用を全面禁止することは不可能です。やはり、従業員の情報リテラシーを高めることが重要です。 「ソーシャルメディア利用ガイドライン」を設けよう まず挙げられるのが、社内で「ソーシャルメディア利用ガイドライン」を設けることです。従業員によって、ソーシャルメディアに関する知識や危機感のレベルはバラバラです。やってはいけないこと、危険なことなどを明確にする必要があります。 ただし、従業員がガイドラインを守ろうとせず、形骸化してしまっては、結局「炎上」を未然に防ぐことは難しいでしょう。そこで次に必要になってくるのが、情報リテラシー研修です。 ガイドラインを形骸化させないための「情報リテラシー研修」 情報リテラシー研修では、従業員にガイドラインの中身を理解してもらうことはもちろん、自主的に守ろうという意識をもってもらうことが重要です。 炎上は他人事ではなく誰にも起こり得ること、ネットリテラシーを高めることが会社と従業員双方を守ることにつながることを理解してもらいます。また、知識だけでなく事例紹介などを通して個々が適切な判断ができるよう、考える力を養うことも必要です。 たった数十文字の書き込みで会社を危機に追い込んでしまう炎上。今や「従業員の自己責任」では済まされない状況です。会社のリスクとして認識し、その回避のため情報リテラシーの向上に取り組む必要があると思います。 参考： 「バイトテロ、ネット炎上を未然に防ぐ―― 今、求められるネットリテラシー教育とは」HRプロ 「新入社員に教えるべきこと、それは“ネットリテラシー”」ITmedia ビジネスオンライン 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 SNS炎上対策とケーススタディが学べるコンテンツを含む100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

社内で問題が持ち上がったとき、社員にどういった知識やスキル、態度を身につけてもらえば解決につながるのか、頭を悩ますことが多いのではないでしょうか。その問題解決の成否は、企業側がいかに効果的な研修内容を用意できるか、社員に意欲的に取り組んでもらうかにかかっています。今回は、研修を成功に導くカギであり、日本でも最近ますます注目度が上がっている「インストラクショナルデザイン」について解説していきましょう。 インストラクショナルデザインとは？ 「インストラクショナルデザイン」(Instructional Design、以後ID)とは、「それぞれの環境において、最も効果的かつ効率的な教育を設計・開発するための方法論」（『日本の人事部』人事辞典より）のことです。 米国ではすでに1980年代から企業研修分野に導入され始め、大手企業では専属のインストラクショナル・デザイナーを抱え、独自の研修デザインが行われています。 企業戦略を着実に遂行するには適切な人材が必要ですが、IDを活用し、カスタマイズされた研修内容を作成していくことで、将来の業績や成果に結びつく学習の効果と効率を最大限に伸ばすことができるのです。 日本では2000年ごろを境に、eラーニングの普及にともないIDが意識され始めました。日本マクドナルドでは顧客満足度の向上やアルバイト従業員の離職率の改善などに効果を上げたほか、キャノンでもeラーニングのコンテンツ開発にIDを活用するなど、導入例が増加しています。 インストラクショナルデザインの5つのプロセス IDは、「ADDIEプロセス」と呼ばれる5つの基本モデルから形成されます。 1.分析（Analysis）：ニーズ調査、問題と対象者分析 組織が抱える問題や課題がどのようなもので、研修が解決策として最適かどうかを分析する。また、社員のなかから対象者を絞り込む。 2.設計（Design）：学習目標の設計、eラーニングやOJTなど手段の設定、内容設計 対象者は何ができず、受講後は何ができるようになっているべきかの具体的なゴールを設定する。業績や成果に結びつく目標を立て、最適な手法を選択し、研修効果の測定法や評価指標などを明確化する。 3.開発（Develop)：教材、ツールの開発、教授プランの作成 研修で使用する教材やシステムの開発、作成をする。 4.実施（Implement)：開発教材の実施、データ収集、フィードバック作成 開発した研修を実施する。評価のためにデータや受講者、講師からのフィードバックを収集する。 5.評価（Evaluate）：実施後の評価 研修全体の方向性チェック、問題点の洗い出し、解決策提示を行う。 たとえば、課題が「自律した仕事ができる部下の育成」である場合、まず研修が有効な手段であるかを分析します。 その際、指導する立場のスキル不足が確認されたのであれば、しかるべき対象者に向けた「マネジャー研修」を企画します 。その研修では「部下の能力の見極め方」や「部下とのコミュニケーションのはかり方」、さらに「モチベーションアップの方法」といったスキルを習得してもらうことを目標とし、どういう手法や教材がいいのかを検討するなど、具体策へと移行していきます。 IDは戦略的な人材開発の強い見方 研修の組み立て方ひとつとっても、経営における「戦略的パートナー」としての人事部の役割は、過去にも増して重要視されるようになっています。研修の立案から評価までの各ステップを効果的にサポートし、ゴールへ導くIDの考え方は、単に教材開発の現場にとどまらず、人材開発担当者が身につけるべき理論なのです。 参考サイト： 日本のインストラクショナルデザイン　現状と展望　Next Education インストラクショナルデザイン　日本の人事部 インストラクショナルデザイン　課題解決へのアプローチ 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする