1on1ミーティングのやり方とは?効果的な進め方を具体的に解説

2024.05.17

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1on1ミーティングのやり方とは?効果的な進め方を具体的に解説

ここ数年で、日本企業での普及が広がった1on1ミーティング。

大手企業を中心に導入が進み、最近では企業規模を問わず1on1ミーティングが活用されています。

普及は進んだものの、「名称は知っているが、具体的な内容は分からない」「実施しているものの、今のやり方が正しいのか疑問だ」という声も聞かれます。

今回はあらためて1on1ミーティングのメリットや、効果的な1on1ミーティングの進め方を紹介します。

これから1on1ミーティングの導入を検討したいとお考えの方も、現在の1on1ミーティングの進め方を見直したい方も、参考にしていただければ幸いです。

1on1(1on1ミーティング)とは

1on1ミーティング(略称:1on1)とは、一般的には「上司とメンバーとの一対一の定期的な面談・ミーティング」のことで、短い時間・サイクルで定期的に行われます。

企業によって1on1の長さや頻度は異なりますが、1回15~30分程度、週1回~隔週1回の頻度で実施される傾向にあります。

面談者は、多くの場合は直属の上司が担いますが、部門長やメンターが担うケースもあります。

1on1は、もともとアメリカのTech系企業が集まるシリコンバレーで1980年代初頭に始まり、当時大きく成長した産業・企業を象徴する文化のひとつとして注目されるようになりました。

日本でもIT企業や大手企業が導入したことで注目が集まり、多くの企業で1on1の導入が広がっていきました。

1on1が注目された背景

アメリカのTech企業で始まったこの面談手法が、日本でどのように普及が進んだのか、背景をあらためて深堀りしていきます。

1990年代から変化が激しく、先行きの見通しが難しい「VUCAの時代」に全世界が突入したことから、社員一人ひとりが上からの指示を待たずに変化に対応することが求められてきました。

そのため、こまめに社員とコミュニケーションを取り、現状認識のすりあわせをしたり、情報交換をしたりする1on1の必要性が高まっていきました。

さらに、多くの企業で1on1が広まった背景のひとつが、コロナ禍の影響です。

ある企業が行った調査では、1on1ミーティングは日本企業の約70%で導入が進んでおり、そのうち60.5%がこの3年間で導入したという結果となっています。

参考:「1on1ミーティングに関する実態調査」

コロナ禍では、リモートワークの導入や部門での食事会の減少等によって、上司と職場メンバーで直接コミュニケーションを取る機会が大きく減少しました。

また、これまで行っていたオフィスでの挨拶や雑談等から、メンバーの状況を把握することも難しくなったといえます。

そのような背景から、メンバーの仕事の状況だけでなく、喜怒哀楽も含めてこまめに本人の状態を感じられる1on1のニーズが高まっていきました。

従来型「面談」との違い

これまで行っていた「面談」と呼ばれるものと1on1の大きな違いは、1on1はメンバーのための時間という点です。

従来型の面談は人事評価の一環で、メンバーを評価したり業務マネジメントをしたりする目的がありました。

もちろん従来型面談の時間でメンバーの成長も考えると思いますが、どちらかというと組織側の観点で使われる時間といえるでしょう。

一方1on1はメンバーと対話を繰り返すことでお互いの考えを深め、メンバーの成長をサポートしていくことが目的です。

その対話過程でメンバーの成功や失敗が共有され、そのフィードバックを通じながら、双方向でコミュニケーションをする特長があります。

また、実施の頻度が評価面談は半期で1~3回程度なのに対し、1on1ミーティングは週1回~隔週1回と高頻度なこともポイントです。

1on1を実施する目的・メリット

通常の人事評価面談と平行して、1on1を実施する目的やメリットはどのようなものがあるのでしょうか。

本章では、すでに1on1を導入している企業からよく聞かれる狙いや実際のメリットをお伝えします。

メリット①メンバーの離職防止

上司とメンバーのコミュニケーションが密になることで、メンバーの離職意向を減少させるメリットがあります。

どのような人であっても、高いモチベーションを保ち続けるのは難しいでしょう。ときには落ち込んだり、悩みや不安を抱えたりすることもあります。

また、発生時点ではそれほど大きな悩みではなくても、手を差し伸べず放置しておくと深刻な問題に発展することもあります。

メンタルの不調や、組織や仕事に対するエンゲージメントが著しく低下し、休職や離職という事態につながるケースも考えられるでしょう。

このような事態を未然に防ぐために、1on1の場で上司がメンバー一人ひとりと向き合う頻度や密度を増やし、早めに異変を察知して対応・解消する効果があるのです。

メリット②メンバーの成長促進

1on1は、メンバーの主体的・自律的な考えを深めさせることで、成長を加速させることも目的のひとつです。

上司が一方的に業務指示をする面談では、メンバー自らが必要性やアイデアを考える等の「気付き」が得られにくい場合があります。

1on1はお互いに対話をしながら、一緒に問題解決の糸口を見つけていくアプローチです。

メンバー自身が現状の問題や、今後実現したいことに対して主体的に考えることで、徐々に自律型人材へと成長していくことが期待できるでしょう。

メリット③上司とメンバー間の信頼関係強化

1on1を通じてよく聞かれるメリットの声は、メンバーとの関係性が良化し、信頼関係が強固になったという意見です。

1on1は評価や指導の場ではなく、上司とメンバーが対等に話をする場です。

また、業務の話題だけでなく、プライベートの話題や世間のニュースについての雑談を交えることも効果的とされています。

リラックスした状態で対話することでお互いの理解が促進され、信頼が深まっていきます。1on1を通じた信頼関係が土台となり、日常のマネジメントが円滑になる効果も期待できるしょう。

1on1で話すテーマとは

1on1は比較的ライトな位置づけの面談ではあるものの、だからこそ「何を話せばいいのだろう」と首を傾げるマネジメントの方も多いようです。

前述したように1on1はメンバーが主体の時間です。

そのため「メンバーが相談したいこと」が主題になりますが、メンバー側も「好きに話せといっても話題が思いつかない」と困るケースもあるでしょう。

そのため、上司側がある程度のテーマ・アジェンダを用意して、それについてのメンバーの意見を出してもらう工夫が有効です。

例えば、多くの企業で取り上げているテーマは以下のようなものです。

【1on1のテーマ・アジェンダ例】

・仕事の進め方や課題等、 最近困っていること
・職場の人間関係に関する悩み
・会社方針等、大きな出来事についての不安
・中長期的なキャリアに対しての考え、今後チャレンジしてみたい分野
・プライベート(家族のこと、休日の過ごし方、趣味等)
・最近の仕事から学んだこと(失敗・成功体験の共有)

「業務○○の課題について」等とテーマを固定しすぎてしまうと、1on1の時間が上司からの「指定」となってしまいます。

上記例のように、あくまでメンバーの考え方の「促し」となるような粒度でテーマを投げかけるよう注意しましょう。

効果的な1on1の進め方

話題にするテーマが決まったとしても、実際の進め方が分からないと、メンバーの成長を促せません。

1on1は30分程度と短時間なため、本章で紹介するような型に則ってミーティングを進めるようにしましょう。

STEP1. チェックイン

いきなり本題に入る前に、まずはメンバーに今の気分や関心のあることを共有してもらいます。

英語のチェックインには「物事が進んでいるかを確かめるために、短時間の電話や訪問等での連絡」という意味があります。

場のアイスブレイクという目的もあるため、話しやすい身近な話題から始め、場の空気をあたためるようにしましょう。

雰囲気作りのためには、物理的な環境にも気を配る必要があります。

個別の空間が望ましいですが、会議室のような静か過ぎる環境よりも、ミーティングスペースやカフェスペース等の環境が1on1にはフィットしやすいでしょう。

STEP2. テーマについてメンバーの考えを引き出す

チェックインが終わったら、その日のテーマに移っていきます。

上司からリードするよりも、メンバーが積極的に話せるような場をつくることを心がけ、上司は聞き役に徹しましょう。

メンバーが言葉に詰まったり、さらに詳しい状況を知りたかったりするときにのみ質問するようにし、基本的にはメンバーの話をさえぎらないようにします。

また、頷きや相槌を有効活用し、相手の話を聞く姿勢を伝えることも大切です。

特にオンラインでの1on1の場合、実際に対面でのミーティングよりも反応を大きくすると、メンバーが話しやすい雰囲気につながるでしょう。

STEP3. 上司・メンバーともに対応を考える

一通りテーマに関するメンバーの認識が把握できたら、これからの対応を一緒に考えていきます。

ここで重視するのは、メンバーが主体的に対応の方向性を導き出すことです。
上司が正解を教えるのではなく、「なぜそうなったと思う?」「次にどうしたらいい?」とメンバーの思考を深めるプロセスをサポートします。

「メンバー自身による考察→上司としての考えをフィードバック」というサイクルを守りながら、一緒に対応を考えるスタンスを忘れないようにしましょう。

STEP4. 次回の1on1までの具体的なアクションを決める

これまでの流れで、大筋の対応や方向性が見えたら、次回の1on1までにやるべきことを確認します。

「来週までに○○の方法を試してみる」「次の2週間は○○にチャレンジしてみる」等、スモールステップで進められる程度のアクション目標が望ましいでしょう。

チェックアウトとして、メンバー自身にこの1on1ミーティング自体の振り返りや感想を聞いてみることも有効です。

【注意】メンバーの満足度を下げてしまう1on1の注意点

最後に、1on1をやっていてもメンバーの満足度が低く「やらされ感」を抱いてしまうケースを紹介します。

注意点①上司ばかりが話してしまう

1on1では、全体の7~8割をメンバーが話している状態が理想です。

上司が話をしたい場合は、部下に「私の考えも少し伝えてもいい?」等と確認したうえで意見を述べ、その意見を採用するか否かはメンバーに任せるようにしましょう。

上司が話し過ぎたり、判断をしたりすることは避け、本人の意思や考えを話してもらう時間にしなければなりません。

「相談したかったのに、ずっと上司が話していた」「自分の意見をいろいろ話したけど、結局否定された」とメンバーが受け取ることのないように注意しましょう。

注意点②雑談で終わってしまう

メンバーとの関係性が良好な場合、雑談で終わってしまう1on1もときにはありますが、毎回雑談のみになるのは避けてください。

ミーティングを行ったことで、メンバーの成長を促せるような会話ができたかどうかが、本来の1on1のゴールです。毎回雑談に終始してしまい、次のアクションが決められない状態では、お互い時間の無駄にもなりかねません。

また、楽しく雑談して「コミュニケーションが取れた」と上司は思い込んでいても、メンバーには「上司の雑談に付き合わされ、貴重な時間を無駄にした」と思われている可能性もあるでしょう。

注意点③評価や進捗管理の時間ばかりになってしまう

1on1はメンバー評価をしたり、業務の進捗を管理したりする時間ではありません。

業務の進捗度合いや達成状況ではなく、そのプロセスで感じたことや喜び、困っていることを話してもらうために時間を使ってください。

あくまでメンバーの成長を促すための、人材育成の場であることを忘れないようにしましょう。

まとめ

1on1ミーティングは、上司とメンバーとのコミュニケーション促進の場として、多くのメリットが期待できます。

業務とは少し離れた位置づけでお互いの信頼関係を構築できれば、メンバーのモチベーションややりがいも向上します。

1on1がうまくいっている職場では、最終的に職場全体の活性化や自律化等、風土形成にも効果が期待できるでしょう。

 

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管理職に求められるスキルは階層により異なるので、すべての管理職で同じ内容の研修を行っても意味がありません。職位や人事制度上の等級や組織上の階層ごとに分けて実施する「階層別研修」が理想的です。 階層別研修では、それぞれの階層ごとに必要とされる能力や知識、態度の習得や、期待される役割を自覚させることを目的に実施されます。 「カッツモデル」の3つのスキルに当てはめると、 テクニカルスキル 会社や自部門の業務についての基礎知識や、商品・サービスに関する知識、業界知識等を習得する。 ヒューマンスキル 社員に対する理解やリーダーシップ、部下育成や評価、コミュニケーション能力を習得する。 コンセプチュアルスキル 総合判断や問題意識、問題解決の能力、調整力を身に付ける。 等が挙げられます。 つまり、ローワーマネジメントでは「テクニカルスキル」と、「ヒューマンスキル」を向上できる研修。 ミドルマネジメントでは「テクニカルスキル」は減少しつつも「コンセプチュアルスキル」の基礎と「ヒューマンスキル」を学べる研修。 トップマネジメントではより「コンセプチュアルスキル」に寄った内容と「ヒューマンスキル」を向上できる研修が望ましいと考えます。 7.まとめ 階層別研修では注意すべきことがあります。それは「人事制度上の等級は下だが、年齢は上」という「年上部下」が当たり前になりつつあることです。 年上部下に指示を出したり、部門方針に従わせたりすることは、上から目線で嫌がられるのではないか、あまり管理をしない方がよいのではないかと考えがちです。 いくつになっても人は「他者から認められたい」と願うもの。年上部下に対しても存在承認することが、管理職の重要な仕事です。その「存在承認のやり方」を、年下の部下と変えて行うだけです。 まずは相手の話をよく聞いて理解する「ヒアリング」力を向上させるところから始めてみましょう。自分の話を聞いて理解してくれていると感じると人間関係が良好になり、信頼関係が生まれます。これこそマネジメントする側に必要とされるスキルで、生涯、継続して向上させていくべき「ヒューマンスキル」だと考えます。 eラーニングとは?概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】 低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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優秀なビジネスパーソンとなるためには、専門知識や実務スキルだけでなく、人を動かす「伝える力」が必要です。 人を指導する立場になるほど、「伝える力」の必要性は高まります。 今回は、人と関わりながら仕事を推進していく際に重要となる「伝える力」を取り上げます。 具体的な訓練方法もお伝えするので、伝え方を磨きたい人だけでなく、自社社員や自部門のメンバーの伝え方を鍛えたい人事部門・マネジメント層の方でも参考にしていただける内容となっています。ぜひご一読ください。 ビジネスのさまざまな場面で求められる「伝える力」 新入社員や若手社員は、これまで「自分の伝える力で人を動かす」経験をそれほど積んでいないため、人への伝え方で苦労している方が多いかもしれません。 ビジネスでは、社内メンバーや顧客等、多くの他者と関わって仕事を進めていく必要があります。 つまり、他者に「動いてもらう」必要があり、そのために「伝える力」が求められます。 「企画の重要性を理解してもらう」 「商品力をアピールして案件獲得のために交渉する」 「指示に従って動いてもらう」 このような場面は、業種や職種を問わず、日常的に発生するでしょう。 また、チームの中堅メンバーやリーダーとなって責任が増すほどに、その機会は増えていきます。組織やチームをまとめ、競争力として機能させるには、こうしたコミュニケーション能力が欠かせません。 自分が思い描いたように相手を説得できなかったり、言いたいことを理解してもらえなかったりしたときは、まず「自分の伝え方」に問題がないか考えてみることが大切です。 「伝える力」を磨く5つのポイント 伝える前にまずは相手を知ることから、は基本中の基本です。 相手に伝わらない要因として、自分が伝えたいことばかりに集中して、伝える相手を意識していないことが挙げられます。 まずは、相手の仕事スタイル(効率重視派か慎重派か等)や、人柄・性格(野心家・批判的・周囲の評価を気にする等)を普段から観察し、話のポイントの絞り方や、どうすれば相手が理解しやすいか、動いてくれるかを見極めます。 また、自分では効率よく指示を出したつもりでも、部下の経験や知識の不足により伝わらない場合があります。相手のポジションや立ち位置、影響力等の社会的立場を事前に分析しておくことも大切です。 相手を理解するにあたって前提となるのは、「伝えたい相手には、相手の世界がある」ということです。 自分と相手の基本となる考え方は、必ずしも一致していない可能性があると認識しておきましょう。 具体的に伝える力を磨く訓練を紹介する前に、まずは相手を知るための5つの観点をお伝えします。 ①相手を知る観点「情報」 人に情報を伝える際には、相手と自分が持っている「情報の量と質の違い」を考える必要があります。 コミュニケーションを取る双方の間に、どの程度の情報格差があるかを把握しておかないと、健全なやり取りが成立しにくくなるからです。 例えば人事部門が「最近多くの企業で話題となっている、リスキリング施策に自社でも取り組みたい」と現場マネジメントに伝えるとしましょう。 日常的にHRトレンドや文献に目を通している人事部門の方が、そのままリスキリングのことを知らない現場マネジメントと話をしても、話がかみ合わないことが予想されます。 相手の情報量をあらかじめ想像しつつ、受け入れられやすい伝え方を心がけてください。また、一方的に伝えるのではなく、コミュニケーションの合間に、相手の理解度や興味・関心度合いを確認しながら会話を進めることも効果的です。 ②相手を知る観点「解釈力」 前章に続き、リスキリングの例で「解釈力」という観点を説明していきます。 「リスキリングに取り組んだ他社の労働生産性指標が50万円向上した」と伝えたとしても、その数値のインパクトや重要度が理解できるのは、聞く相手の解釈力に依存するのです。 この例では、「労働生産性の算出式」や「自業界の平均値」の解釈力によって、理解度に違いが生じることが予想されます。 コミュニケーションの際には、取り上げる話題について相手がどのくらいのリテラシーを持っているかを把握し、言葉を選ぶようにしましょう。 ③相手を知る観点「価値観」 「価値観」が異なることによって、自分が伝えたメッセージが異なる受け取り方をされた経験をお持ちの方も多いのではないでしょうか。 例えば「リスキリングは会社主導で行うべきだ」と考えている人と、「リスキリングは社員自らが取り組むものだ」と考えている人では、そもそもリスキリングへの課題意識が異なっています。 価値観はビジネスシーンのみならず、プライベートを含めてコミュニケーションのすれ違いを生みやすい概念です。 完全に価値観を他者と一致させるのは難しいとしても、該当テーマについての相手の考え方は、なるべく会話の早い段階で確認するとよいでしょう。 ④伝える場面をシミュレートする いきなり相手に伝えるのではなく、伝える場面を豊かにシミュレートすることは重要です。 相手の性格や社会的立場を考慮したうえで、どのような反応が予想されるか、それに対してどのような答えを返すか、最終的な目的等、伝える場面を具体的にシミュレートして対策を練ります。 相手が明らかに自分と相反する立場にいる場合は、すぐに結果を求めず長期的なアプローチが必要になります。 ⑤次につながる信頼関係を構築する ビジネスの基本は、信頼関係に裏付けされた人間関係にあります。 例えば、社外とのプロジェクトを遂行する際に、強引な交渉をしたり自分や自社のエゴを押し出しすぎたりしていては、そのプロジェクトを成功に導いたとしても、次につながるパートナー関係を構築できない可能性があります。 相手の言い分に耳を傾ける、結論を急がずに粘り強く交渉を続けるといった、相手を尊重する姿勢こそが良好な人間関係を築き、こちらが伝えたい内容への理解を深めてもらえるのです。 伝える力を磨くための訓練方法5選 最後に、実際に伝える力を磨くための訓練方法を5つお伝えします。 日常的に取り組めるものから、集中的に鍛えたいものまで紹介しますので、フィット感が高い訓練方法を見つける参考にしてください。 ①伝える順番に注意する 伝わりにくい話は、往々にして話す順番が整理できていないケースが多い傾向にあります。 話す順番を整理できないという方は、ライティングやプレゼンテーションで使われるフレームワークを活用しましょう。 おすすめは「PREP法」という、構成の型に沿って話を進めることです。 伝えたい内容を、以下の4点で整理をしてみてください。 Point:結論・要点を伝える Reason:理由・根拠を伝える Example:事例・具体例を伝える Point:あらためて結論・要点を伝える このようなフレームワークは、いわば「的確に情報を伝える型」です。 伝え方の訓練だけでなく、情報の論理的一貫性のチェックにもなります。どこかのポイントが思い浮かばなかったら、その情報を補強するだけで、伝える話の説得力が増すでしょう。 ②数字やストーリーで具体的に話す 相手の記憶に残りやすい内容にするためには、「数字」と「ストーリー」の2つが有効です。 前章のPREP法で結論や根拠を整理したとしても、具体性に欠けていると相手に忘れられてしまう可能性があります。 具体的には、以下のような例を参考にしてください。 【数字】 「このマーケットは拡大傾向にあります」と伝えるよりも、「このマーケットは過去3年、毎年5%の成長を遂げています」と伝える方が、インパクトが強まります。 数値が入ることで、相手の記憶にも留まりやすくなるでしょう。 【ストーリー】 情景がイメージできるようなストーリーを意識すると、伝えたいメッセージについて相手が興味を抱く可能性が高まります。 例えば採用の会社説明会で、創業からの沿革を年表で説明するより、創業ストーリーとして、創業者の当時の想いや市場開拓の工夫点を話した方が、興味を抱く人が多いのではないでしょうか。 うまくストーリーテリングができれば、相手がこの先の話も受け入れてくれる下地を作る効果が期待できます。 ③例え話や分かりやすい表現を使う 伝え上手の人は、会話に例え話や比喩表現を効果的に差し込んでいる傾向があります。 この訓練のためには、日常的に「分かりやすい言葉に言い換えてみる」習慣を付けておきましょう。 例えば普段自分が仕事で使っている言葉を、小学生でも分かるように言い換えてみる方法もお勧めです。 例え話や比喩表現は、ある程度語彙力や表現方法の引き出しも必要です。 最初はうまくいかなかったとしても、このような言い換えの習慣を意識して繰り返すことで、伝える力が自然と身に付いていくでしょう。 ④業務日誌を書く 伝える力を磨くためには、できるだけ日常的・身近なトレーニングが効果的です。 例えば、業務日誌や日報等、日々取り組みやすいことで伝える力の訓練をすることがお勧めです。 業務日誌であれば毎日の習慣になりやすいだけでなく、端的に文章を書くことや論理を組み立てる訓練にもなります。 ⑤伝え方に関する講座を受講する 日々のトレーニングと並行し、集中して伝え方を磨きたい方は、伝え方に関する講座や研修を受講するとよいでしょう。 ポイントを押さえたナレッジが得られるうえに、ロールプレイング形式の講座であれば、実践的に伝える練習もできます。 最近はeラーニングでも伝える力を磨けるプログラムがあります。集合型研修への参加が難しい方は、自分のペースで進められるオンライン講座もお勧めです。 まとめ 人を動かす「伝える力」は、一朝一夕に身に付く能力ではありません。日頃から周囲の人を観察し、人間関係を分析する癖をつけることが、「伝える力」を高める近道となります。 他者とのコミュニケーションは、役職や業種を問わず誰しも遭遇する場面でしょう。 一度身に付けてしまえば、この先のビジネスシーンでのパフォーマンス向上の一助となる力です。意識的に取り組んでみてください。 また、仕事がうまくいかないというときは、まずは「自分の伝え方」に問題がないかと見直してみることが大切です。 なお、コミュニケーションと仕事の効率については、「職場コミュニケーション改善5つのポイント|小さな工夫で効率化」にて解説しています。併せてご覧ください。 低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 相手に伝わるビジネスコミュニケーション力を鍛えるコンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

2023.02.08

部下の成長が止まる!上司が注意すべき2つのポイント

2023.02.08

部下の成長が止まる!上司が注意すべき2つのポイント

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あなたは、「人は変われる」という考えの持ち主ですか? それとも「人は変わらない」と思いますか? どちらかによって、リーダーとしての資質に差が出てくるといいます。 成長のチャンスを奪う「決めつけ」「思い込み」 部下が期待に応えられなかったり、何度言っても失敗を繰り返したりすると、上司が「成長の見込みなし」というレッテルを貼ってしまうことがあります。こうした上司の思い込みが部下への態度にも表れると、その部下のモチベーションは著しく低下し、業績も下降。離職にもつながりかねません。 このように、他者への思い込みが行動や言動に反映することで、それが現実になってしまうことを、心理学では「自己達成的予言」と呼びます。 成長をサポートできるかどうかは「リーダーシップ」の問題 指導する立場にある人が「この部下は変わらない」と決めつけることは、「成長のサポート」というリーダーシップにおける重要な役割を放棄しているのと同じです。こうした見解は、さまざまな大学研究でも検証されています。 「人間は変われる」と考える上司は部下の成長を信じている 米サザンメソジスト大学の研究では、「人間の性質は生来のもので変わらない」と考える上司と、「人間は変われる」と考える上司が、それぞれの部下にどのように接するのかを調べました。その結果、「変わらない」と考える上司は部下のスキルアップに関心がなく、成長をサポートすることに熱心ではなかったそうです。一方で、「変われる」という信念を持つ上司は、フィードバックを怠らない、新しい課題へのサポートを惜しまないといった、部下の学習能力と成長を信頼しているという結果になりました。 「人間は変わらない」と思い込んでいる上司は部下の変化に気付かない また、別の大学研究によると、「部下は変らない」という固定観念を持つ上司は、成長、後退を問わず部下の変化に気づきにくいといいます。そのため、頑張りに気づいてもらえない従業員のモチベーションが低下し、離職につながるケースが多いそうです。一方で、部下の成長を信じる上司の下で働く部下は、成長への意欲と仕事への満足度が高く、離職率が低いという結果が出ています。 「人は変われる」という思考は、リーダーに求められるヒューマンスキル 部下の成長を信じて指導することは、リーダーに必要な能力のひとつです。「部署の環境はリーダー次第!?」でもご紹介したように、優れたリーダーシップを発揮するには、技術や知識、問題を解決に導く能力だけでなく、高いヒューマンスキルが必要になります。組織の上階層になればなるほど、こうしたヒューマンスキルを磨く努力が求められるのです。 リーダーシップ、部下指導についての具体的な方法については、「部下の主体性を引き出すリーダーの資質「サーバントリーダーシップ」とは」「知っておきたい!初めての後輩指導で使える「コーチングスキル」」「管理職に求められる3つのスキル」もご覧ください こちらの記事も読まれています: 社員の能力を伸ばすためにすること チームのモチベーションが上がらないのには理由がある「チームビルディング」がつくる強いチーム 参考: People Won’t Grow If You Think They Can’t Change|Harvard Business Review  KEEN TO HELP? MANAGERS’ IMPLICIT PERSON THEORIES AND THEIR SUBSEQUENT EMPLOYEE COACHING|Wiley Online Library   Do Subordinates Formulate an Impression of their Manager’s Implicit Person Theory?|Wiley Online Library   低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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