1on1ミーティングのやり方とは?効果的な進め方を具体的に解説

2024.02.14

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1on1ミーティングのやり方とは?効果的な進め方を具体的に解説

ここ数年で、日本企業での普及が広がった1on1ミーティング。

大手企業を中心に導入が進み、最近では企業規模を問わず1on1ミーティングが活用されています。

普及は進んだものの、「名称は知っているが、具体的な内容は分からない」「実施しているものの、今のやり方が正しいのか疑問だ」という声も聞かれます。

今回はあらためて1on1ミーティングのメリットや、効果的な1on1ミーティングの進め方を紹介します。

これから1on1ミーティングの導入を検討したいとお考えの方も、現在の1on1ミーティングの進め方を見直したい方も、参考にしていただければ幸いです。

1on1(1on1ミーティング)とは

1on1ミーティング(略称:1on1)とは、一般的には「上司とメンバーとの一対一の定期的な面談・ミーティング」のことで、短い時間・サイクルで定期的に行われます。

企業によって1on1の長さや頻度は異なりますが、1回15~30分程度、週1回~隔週1回の頻度で実施される傾向にあります。

面談者は、多くの場合は直属の上司が担いますが、部門長やメンターが担うケースもあります。

1on1は、もともとアメリカのTech系企業が集まるシリコンバレーで1980年代初頭に始まり、当時大きく成長した産業・企業を象徴する文化のひとつとして注目されるようになりました。

日本でもIT企業や大手企業が導入したことで注目が集まり、多くの企業で1on1の導入が広がっていきました。

1on1が注目された背景

アメリカのTech企業で始まったこの面談手法が、日本でどのように普及が進んだのか、背景をあらためて深堀りしていきます。

1990年代から変化が激しく、先行きの見通しが難しい「VUCAの時代」に全世界が突入したことから、社員一人ひとりが上からの指示を待たずに変化に対応することが求められてきました。

そのため、こまめに社員とコミュニケーションを取り、現状認識のすりあわせをしたり、情報交換をしたりする1on1の必要性が高まっていきました。

さらに、多くの企業で1on1が広まった背景のひとつが、コロナ禍の影響です。

ある企業が行った調査では、1on1ミーティングは日本企業の約70%で導入が進んでおり、そのうち60.5%がこの3年間で導入したという結果となっています。

参考:「1on1ミーティングに関する実態調査」

コロナ禍では、リモートワークの導入や部門での食事会の減少等によって、上司と職場メンバーで直接コミュニケーションを取る機会が大きく減少しました。

また、これまで行っていたオフィスでの挨拶や雑談等から、メンバーの状況を把握することも難しくなったといえます。

そのような背景から、メンバーの仕事の状況だけでなく、喜怒哀楽も含めてこまめに本人の状態を感じられる1on1のニーズが高まっていきました。

従来型「面談」との違い

これまで行っていた「面談」と呼ばれるものと1on1の大きな違いは、1on1はメンバーのための時間という点です。

従来型の面談は人事評価の一環で、メンバーを評価したり業務マネジメントをしたりする目的がありました。

もちろん従来型面談の時間でメンバーの成長も考えると思いますが、どちらかというと組織側の観点で使われる時間といえるでしょう。

一方1on1はメンバーと対話を繰り返すことでお互いの考えを深め、メンバーの成長をサポートしていくことが目的です。

その対話過程でメンバーの成功や失敗が共有され、そのフィードバックを通じながら、双方向でコミュニケーションをする特長があります。

また、実施の頻度が評価面談は半期で1~3回程度なのに対し、1on1ミーティングは週1回~隔週1回と高頻度なこともポイントです。

1on1を実施する目的・メリット

通常の人事評価面談と平行して、1on1を実施する目的やメリットはどのようなものがあるのでしょうか。

本章では、すでに1on1を導入している企業からよく聞かれる狙いや実際のメリットをお伝えします。

メリット①メンバーの離職防止

上司とメンバーのコミュニケーションが密になることで、メンバーの離職意向を減少させるメリットがあります。

どのような人であっても、高いモチベーションを保ち続けるのは難しいでしょう。ときには落ち込んだり、悩みや不安を抱えたりすることもあります。

また、発生時点ではそれほど大きな悩みではなくても、手を差し伸べず放置しておくと深刻な問題に発展することもあります。

メンタルの不調や、組織や仕事に対するエンゲージメントが著しく低下し、休職や離職という事態につながるケースも考えられるでしょう。

このような事態を未然に防ぐために、1on1の場で上司がメンバー一人ひとりと向き合う頻度や密度を増やし、早めに異変を察知して対応・解消する効果があるのです。

メリット②メンバーの成長促進

1on1は、メンバーの主体的・自律的な考えを深めさせることで、成長を加速させることも目的のひとつです。

上司が一方的に業務指示をする面談では、メンバー自らが必要性やアイデアを考える等の「気付き」が得られにくい場合があります。

1on1はお互いに対話をしながら、一緒に問題解決の糸口を見つけていくアプローチです。

メンバー自身が現状の問題や、今後実現したいことに対して主体的に考えることで、徐々に自律型人材へと成長していくことが期待できるでしょう。

メリット③上司とメンバー間の信頼関係強化

1on1を通じてよく聞かれるメリットの声は、メンバーとの関係性が良化し、信頼関係が強固になったという意見です。

1on1は評価や指導の場ではなく、上司とメンバーが対等に話をする場です。

また、業務の話題だけでなく、プライベートの話題や世間のニュースについての雑談を交えることも効果的とされています。

リラックスした状態で対話することでお互いの理解が促進され、信頼が深まっていきます。1on1を通じた信頼関係が土台となり、日常のマネジメントが円滑になる効果も期待できるしょう。

1on1で話すテーマとは

1on1は比較的ライトな位置づけの面談ではあるものの、だからこそ「何を話せばいいのだろう」と首を傾げるマネジメントの方も多いようです。

前述したように1on1はメンバーが主体の時間です。

そのため「メンバーが相談したいこと」が主題になりますが、メンバー側も「好きに話せといっても話題が思いつかない」と困るケースもあるでしょう。

そのため、上司側がある程度のテーマ・アジェンダを用意して、それについてのメンバーの意見を出してもらう工夫が有効です。

例えば、多くの企業で取り上げているテーマは以下のようなものです。

【1on1のテーマ・アジェンダ例】

・仕事の進め方や課題等、 最近困っていること
・職場の人間関係に関する悩み
・会社方針等、大きな出来事についての不安
・中長期的なキャリアに対しての考え、今後チャレンジしてみたい分野
・プライベート(家族のこと、休日の過ごし方、趣味等)
・最近の仕事から学んだこと(失敗・成功体験の共有)

「業務○○の課題について」等とテーマを固定しすぎてしまうと、1on1の時間が上司からの「指定」となってしまいます。

上記例のように、あくまでメンバーの考え方の「促し」となるような粒度でテーマを投げかけるよう注意しましょう。

効果的な1on1の進め方

話題にするテーマが決まったとしても、実際の進め方が分からないと、メンバーの成長を促せません。

1on1は30分程度と短時間なため、本章で紹介するような型に則ってミーティングを進めるようにしましょう。

STEP1. チェックイン

いきなり本題に入る前に、まずはメンバーに今の気分や関心のあることを共有してもらいます。

英語のチェックインには「物事が進んでいるかを確かめるために、短時間の電話や訪問等での連絡」という意味があります。

場のアイスブレイクという目的もあるため、話しやすい身近な話題から始め、場の空気をあたためるようにしましょう。

雰囲気作りのためには、物理的な環境にも気を配る必要があります。

個別の空間が望ましいですが、会議室のような静か過ぎる環境よりも、ミーティングスペースやカフェスペース等の環境が1on1にはフィットしやすいでしょう。

STEP2. テーマについてメンバーの考えを引き出す

チェックインが終わったら、その日のテーマに移っていきます。

上司からリードするよりも、メンバーが積極的に話せるような場をつくることを心がけ、上司は聞き役に徹しましょう。

メンバーが言葉に詰まったり、さらに詳しい状況を知りたかったりするときにのみ質問するようにし、基本的にはメンバーの話をさえぎらないようにします。

また、頷きや相槌を有効活用し、相手の話を聞く姿勢を伝えることも大切です。

特にオンラインでの1on1の場合、実際に対面でのミーティングよりも反応を大きくすると、メンバーが話しやすい雰囲気につながるでしょう。

STEP3. 上司・メンバーともに対応を考える

一通りテーマに関するメンバーの認識が把握できたら、これからの対応を一緒に考えていきます。

ここで重視するのは、メンバーが主体的に対応の方向性を導き出すことです。
上司が正解を教えるのではなく、「なぜそうなったと思う?」「次にどうしたらいい?」とメンバーの思考を深めるプロセスをサポートします。

「メンバー自身による考察→上司としての考えをフィードバック」というサイクルを守りながら、一緒に対応を考えるスタンスを忘れないようにしましょう。

STEP4. 次回の1on1までの具体的なアクションを決める

これまでの流れで、大筋の対応や方向性が見えたら、次回の1on1までにやるべきことを確認します。

「来週までに○○の方法を試してみる」「次の2週間は○○にチャレンジしてみる」等、スモールステップで進められる程度のアクション目標が望ましいでしょう。

チェックアウトとして、メンバー自身にこの1on1ミーティング自体の振り返りや感想を聞いてみることも有効です。

【注意】メンバーの満足度を下げてしまう1on1の注意点

最後に、1on1をやっていてもメンバーの満足度が低く「やらされ感」を抱いてしまうケースを紹介します。

注意点①上司ばかりが話してしまう

1on1では、全体の7~8割をメンバーが話している状態が理想です。

上司が話をしたい場合は、部下に「私の考えも少し伝えてもいい?」等と確認したうえで意見を述べ、その意見を採用するか否かはメンバーに任せるようにしましょう。

上司が話し過ぎたり、判断をしたりすることは避け、本人の意思や考えを話してもらう時間にしなければなりません。

「相談したかったのに、ずっと上司が話していた」「自分の意見をいろいろ話したけど、結局否定された」とメンバーが受け取ることのないように注意しましょう。

注意点②雑談で終わってしまう

メンバーとの関係性が良好な場合、雑談で終わってしまう1on1もときにはありますが、毎回雑談のみになるのは避けてください。

ミーティングを行ったことで、メンバーの成長を促せるような会話ができたかどうかが、本来の1on1のゴールです。毎回雑談に終始してしまい、次のアクションが決められない状態では、お互い時間の無駄にもなりかねません。

また、楽しく雑談して「コミュニケーションが取れた」と上司は思い込んでいても、メンバーには「上司の雑談に付き合わされ、貴重な時間を無駄にした」と思われている可能性もあるでしょう。

注意点③評価や進捗管理の時間ばかりになってしまう

1on1はメンバー評価をしたり、業務の進捗を管理したりする時間ではありません。

業務の進捗度合いや達成状況ではなく、そのプロセスで感じたことや喜び、困っていることを話してもらうために時間を使ってください。

あくまでメンバーの成長を促すための、人材育成の場であることを忘れないようにしましょう。

まとめ

1on1ミーティングは、上司とメンバーとのコミュニケーション促進の場として、多くのメリットが期待できます。

業務とは少し離れた位置づけでお互いの信頼関係を構築できれば、メンバーのモチベーションややりがいも向上します。

1on1がうまくいっている職場では、最終的に職場全体の活性化や自律化等、風土形成にも効果が期待できるでしょう。

 

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管理職に求められるスキルは階層により異なるので、すべての管理職で同じ内容の研修を行っても意味がありません。職位や人事制度上の等級や組織上の階層ごとに分けて実施する「階層別研修」が理想的です。 階層別研修では、それぞれの階層ごとに必要とされる能力や知識、態度の習得や、期待される役割を自覚させることを目的に実施されます。 「カッツモデル」の3つのスキルに当てはめると、 テクニカルスキル 会社や自部門の業務についての基礎知識や、商品・サービスに関する知識、業界知識等を習得する。 ヒューマンスキル 社員に対する理解やリーダーシップ、部下育成や評価、コミュニケーション能力を習得する。 コンセプチュアルスキル 総合判断や問題意識、問題解決の能力、調整力を身に付ける。 等が挙げられます。 つまり、ローワーマネジメントでは「テクニカルスキル」と、「ヒューマンスキル」を向上できる研修。 ミドルマネジメントでは「テクニカルスキル」は減少しつつも「コンセプチュアルスキル」の基礎と「ヒューマンスキル」を学べる研修。 トップマネジメントではより「コンセプチュアルスキル」に寄った内容と「ヒューマンスキル」を向上できる研修が望ましいと考えます。 7.まとめ 階層別研修では注意すべきことがあります。それは「人事制度上の等級は下だが、年齢は上」という「年上部下」が当たり前になりつつあることです。 年上部下に指示を出したり、部門方針に従わせたりすることは、上から目線で嫌がられるのではないか、あまり管理をしない方がよいのではないかと考えがちです。 いくつになっても人は「他者から認められたい」と願うもの。年上部下に対しても存在承認することが、管理職の重要な仕事です。その「存在承認のやり方」を、年下の部下と変えて行うだけです。 まずは相手の話をよく聞いて理解する「ヒアリング」力を向上させるところから始めてみましょう。自分の話を聞いて理解してくれていると感じると人間関係が良好になり、信頼関係が生まれます。これこそマネジメントする側に必要とされるスキルで、生涯、継続して向上させていくべき「ヒューマンスキル」だと考えます。 eラーニングとは?概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】 低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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知ると便利!後輩指導で使える「コーチングスキル」

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新入社員を迎えて、初めて後輩の面倒を見る立場となったとき、先輩としてどのように接し、指導したらよいかと悩むところです。そんなときに知っておくと、後輩指導がスムーズに運び、先輩としての格もあがるのが「コーチング」(coaching)スキルです。 相手の力を最大限に引き出すコーチングとは? コーチングとは、相手が本来持っている能力やスキル、本人も気づいていないポテンシャルを最大限に引き出し、パフォーマンスを向上させる人材開発手法のひとつです。コーチは相手の話に耳を傾け、その考えや主張を承認したり、相手が自ら答えを導き出せるような質問をしたりすることで、自発的にパフォーマンスを高め、目標を達成させる手助けをします。 スポーツでは、素質に恵まれた選手が優秀なコーチの指導のもとで初めてその才能を開花させ、世界で活躍するという例がよくあります。サッカーや野球といった団体競技でも、監督やコーチ陣の指導があってこそ、各選手の才能がチームプレーに活かされます。職場でも同様に、上司やリーダー、先輩の立場に立つ者が優秀なコーチとして力を発揮することで、部下や後輩がより活躍しやすい環境を整えられるのです。 コーチングを成功させる4つのポイント 後輩の指導で使える具体的なコーチングのポイントを、以下に挙げてみましょう。 話をよく聞くこと コーチングは相互コミュニケーションなので、コーチはただ指示を出せばいいというわけではありません。 話し手が自分は受け入れられているという安心感を持てるように、相手の言葉に耳を傾けることが大切です。 また、適宜相づちを打ち、話を促すように問いかけることで、相手にとって話しやすい関係を築けます。 フィードバックで信頼関係を築く こまめなフィードバックも欠かせません。 後輩がプロジェクトの成功に貢献したり、陰ながらいい仕事をしたりしたときは都度評価をし、また、失敗したときにはさりげなくフォローをします。 「自分を見てもらえている」「働きを評価してくれる人がいる」という「承認」を相手に与えることが大切。こうした承認行動は信頼関係の基礎となり、チーム力のアップにもつながるのです。 相手に考えさせる質問で自律性を磨く 相手がするべきことを手取り足取り教え、従わせることがコーチングではありません。 むしろその逆で、自ら気づき、考え、行動に移す自律性をつけさせることでパフォーマンスの向上を図るものです。 そのため、質問のしかたにも工夫が必要です。例えば、遅刻癖のある後輩にあなたはどう声をかけるでしょうか。 「どうしていつも遅れるの?」と問い詰めるだけでは、効果は期待できません。 それより、「どうしたら遅れないようになると思う?」と聞くことで自発的に解決法を考え、実行できるように導くことが大切なのです。 相手のタイプに応じてアプローチを変える 同じ言葉をかけても、受け取り方は人によってさまざまです。 そこで、相手の性格によって接し方を変えていく必要があります。参考にしたいのが、人の性格を9タイプに分類する性格応用心理学「エニアグラム」です。 以下にその9つのタイプをまとめましたので、普段から後輩を観察してタイプを見極め、対応を変えることを心がけてみましょう。 タイプ1 完ぺき主義者 特徴:まじめで責任感が強く、すべて完璧にこなしたがる。 コーチングポイント:日ごろのひとつひとつの努力を評価する。息抜きの仕方を教える。 タイプ2 世話好きな人 特徴:世話を焼き、人を助けることを好む。 コーチングポイント:その行為を褒める。自己犠牲のし過ぎに注意を向けさせる。 タイプ3 成功を追い求める人 特徴:結果第一主義で、挑戦意欲が強く行動力がある。 コーチングポイント:能力や実績を褒める。ときには、結果より周囲との関係の大切さを気づかせる。 タイプ4 特別でありたいと思う人 特徴:感情的でクリエイティブ、自己表現欲求が強い。 コーチングポイント:個性を尊重する。チームプレーの重要さを説く。 タイプ5 知識を得て観察をする人 特徴:知識が豊富で思慮深く、客観的判断ができるが、理屈っぽくクール。 コーチングポイント:論理的な話を心がける。他人への気配りや共感力を伸ばす。 タイプ6 慎重で安全を求める人 特徴:几帳面で慎重かつ保守的、忠誠心が高い。 コーチングポイント:慎重さのあまり考えすぎるので、細かく指示を出す。 タイプ7 楽しい至上主義な人 特徴:アイデアが豊富で、行動力はあるが長続きしない。 コーチングポイント:長所を伸ばす。地に足をつけて取り組む姿勢を身につける。 タイプ8 自己主張が強いチャレンジャー 特徴:他人との衝突を恐れず、リーダーシップを発揮できる。 コーチングポイント:自主性を尊重して任せる。妥協や協調の精神を学ばせる。 タイプ9 調和を好むマイペースな人 特徴:調和を愛し、他人との衝突を好まず協調性に富む。 コーチングポイント:プレッシャーをかけず、話をよく聞く。マイペースに取り組ませる。 後輩指導にあたって注意すべきポイント コーチングを後輩指導に活用する際には、次の点に注意することが重要です。 相手の立場に立つ 後輩の立場に立ち、相手の目標や課題に共感することが大切です。自分自身が経験したことを押し付けるのではなく、相手自身が答えを出すことを促すことが求められます。 質問を用いたコミュニケーション コーチングでは、質問を通じて相手の考え方を促すことが重要です。質問を通じて相手自身が答えを出すことで、自己効力感を高めることができます。後輩指導においても、質問を用いたコミュニケーションを心がけることが大切です。 フィードバックの与え方 後輩に対してフィードバックを与える場合は、具体的かつ具体的な内容を伝えるようにしましょう。フィードバックを受け取る側がどのように改善すれば良いのかを明確に伝えることが大切です。また、フィードバックを与える際には、相手の成長に繋がるようなポジティブなフィードバックを心がけることも重要です。 モチベーションの維持 後輩指導を行う場合には、相手のモチベーションを維持することが重要です。自己成長を促すためには、相手のやる気を引き出すことが必要です。自分自身で目標を設定し、それに向かって行動することができるよう、アクションプランを立てることが求められます。 評価の仕方 後輩指導においては、評価の仕方も重要です。成長のためには、適切な評価が必要です。しかし、適切な評価を行うためには、事前に目標や基準を共有しておくことが必要です。また、フィードバックを与える際には、具体的かつ建設的な内容にするようにしましょう。 後輩指導にはコーチングスキルを磨こう コーチングは対話を通して相手に気づきやきっかけを与え、やる気や可能性を引き出すコミュニケーション手法です。先輩として後輩指導にあたるときに備え、コーチングスキルを磨いてみてはいかがでしょうか。 今どきの新入社員の育て方については、以下の記事でもご覧いただけます。 いまどきの新入社員をどう育てる?教育法と注意点 人材育成における課題―新入社員が育つ環境とは? 採用・研修担当者必読!今どきの若者の働く意識を解読 こちらの記事も読まれています: 管理職に求められる3つのスキル 若手社員のモチベーションを上げるには? 参考: The Nine Enneagram Personality Types|The Enneagram Institute eラーニングとは?概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】 低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 部下の指導にも活用できるコーチングスキルを含む、100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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あなたは、「人は変われる」という考えの持ち主ですか? それとも「人は変わらない」と思いますか? どちらかによって、リーダーとしての資質に差が出てくるといいます。 成長のチャンスを奪う「決めつけ」「思い込み」 部下が期待に応えられなかったり、何度言っても失敗を繰り返したりすると、上司が「成長の見込みなし」というレッテルを貼ってしまうことがあります。こうした上司の思い込みが部下への態度にも表れると、その部下のモチベーションは著しく低下し、業績も下降。離職にもつながりかねません。 このように、他者への思い込みが行動や言動に反映することで、それが現実になってしまうことを、心理学では「自己達成的予言」と呼びます。 成長をサポートできるかどうかは「リーダーシップ」の問題 指導する立場にある人が「この部下は変わらない」と決めつけることは、「成長のサポート」というリーダーシップにおける重要な役割を放棄しているのと同じです。こうした見解は、さまざまな大学研究でも検証されています。 「人間は変われる」と考える上司は部下の成長を信じている 米サザンメソジスト大学の研究では、「人間の性質は生来のもので変わらない」と考える上司と、「人間は変われる」と考える上司が、それぞれの部下にどのように接するのかを調べました。その結果、「変わらない」と考える上司は部下のスキルアップに関心がなく、成長をサポートすることに熱心ではなかったそうです。一方で、「変われる」という信念を持つ上司は、フィードバックを怠らない、新しい課題へのサポートを惜しまないといった、部下の学習能力と成長を信頼しているという結果になりました。 「人間は変わらない」と思い込んでいる上司は部下の変化に気付かない また、別の大学研究によると、「部下は変らない」という固定観念を持つ上司は、成長、後退を問わず部下の変化に気づきにくいといいます。そのため、頑張りに気づいてもらえない従業員のモチベーションが低下し、離職につながるケースが多いそうです。一方で、部下の成長を信じる上司の下で働く部下は、成長への意欲と仕事への満足度が高く、離職率が低いという結果が出ています。 「人は変われる」という思考は、リーダーに求められるヒューマンスキル 部下の成長を信じて指導することは、リーダーに必要な能力のひとつです。「部署の環境はリーダー次第!?」でもご紹介したように、優れたリーダーシップを発揮するには、技術や知識、問題を解決に導く能力だけでなく、高いヒューマンスキルが必要になります。組織の上階層になればなるほど、こうしたヒューマンスキルを磨く努力が求められるのです。 リーダーシップ、部下指導についての具体的な方法については、「部下の主体性を引き出すリーダーの資質「サーバントリーダーシップ」とは」「知っておきたい!初めての後輩指導で使える「コーチングスキル」」「管理職に求められる3つのスキル」もご覧ください こちらの記事も読まれています: 社員の能力を伸ばすためにすること チームのモチベーションが上がらないのには理由がある「チームビルディング」がつくる強いチーム 参考: People Won’t Grow If You Think They Can’t Change|Harvard Business Review  KEEN TO HELP? MANAGERS’ IMPLICIT PERSON THEORIES AND THEIR SUBSEQUENT EMPLOYEE COACHING|Wiley Online Library   Do Subordinates Formulate an Impression of their Manager’s Implicit Person Theory?|Wiley Online Library   低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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