日本では、大学4年生ともなれば誰もがいっせいにリクルートスーツに身をつつみ、企業説明会や面接へ向かいます。こうした就活戦線の一斉スタートや新卒市場の存在は、実は日本独特のものであり、海外ではだいぶ様子が違うようです。 今回は、欧米での新卒採用について取り上げ、いったいどのように行われているのか見ていきましょう。 欧米では新卒採用市場が存在しない そもそも、欧米では日本のような「新卒」という採用市場自体が存在しません。欧米では労働市場が流動的なため、欠員が出たら補充するという通年採用が基本です。 新卒生が就職する場合、卒業の半年前くらいから就職活動を開始するというケースが多いですが、企業と学生が足並みをそろえて採用・就活活動をする期間がありません。そのため、3年生の時点で内定をもらっている場合もあるなど、学生によってさまざまです。 新人研修はなく、即戦力が求められる 欧米での採用は、「入社後に社会人として育てる」という日本の新人研修のようなスタンスはなく、即戦力になることが前提条件です。そのため、学生は専門的な知識とインターンシップなどでの実務経験を用意しておく必要があります。その代わり、企業は入社した社員のスキルアップや人材育成研修には、日本企業に比べるとより積極的といえます。 「○○年3月卒業予定者」という記載がない募集要項 募集要項を見ると、その違いがよく分かります。日本の場合、職種により文系、理系の区別はあるものの、一般的には「○○年3月卒業予定者」という表記がされています。欧米でも場合によっては、「新卒者も可」といった記載がある募集要項もありますが、具体的な専門性、スキル、経験などが募集要項に記載されるだけのことがほとんどです。 専攻・研究分野が職業選択に直結 欧米では、新人、経験者問わず、専攻・研究分野と職業選択に一貫性が求められます。日本はこの点では非常に柔軟で、専攻による職業選択の垣根は低く、文学部や工学部の学生が金融機関へ就職することも珍しくありませんが、欧米で、ビジネス、経済学、ファイナンス専攻以外の学生が、金融系へ就職することはあまりないようです。 採用と結びついたインターンシップ 欧米企業では、インターンシップが新卒者の選考手段のひとつとして盛んに導入されています。特に優秀な学生を選抜する目的で、書類審査と面接だけでなく、長期のインターンシップを通じて学生の能力と適性を評価するのです。 アメリカでは、産学連携でインターンシップが単位取得に連結しており、全米大学就職協議会（NACE）によれば、2010年には、企業の新卒採用のうち約45％がインターンシップからの採用となっています。 優秀成績者は採用でも優位に さらに、成績も非常に重要視されます。企業にもよりますが、特に大手ビジネスコンサル系、投資金融業などでは、応募にはあるレベル以上の成績取得が条件となっています。また、特定有名大学・学部別のリクルートも行われています。 例えば、米国のアイビーリーグ（ハーバード大学やイェール大学などの米東部の名門私立大学）の優秀な学生に対する囲い込みなどは有名です。 ユニークな日本の新卒市場 欧米では、学生が在学中に獲得した知識や経験と学業結果が、企業が求める条件にどれだけマッチするかが採用の決め手となります。日本での新卒採用は、採用に開始時期があったり、採用条件では人柄や「見込み」の能力と適性を重視したりするなど、ユニークな市場を形成しているといえるでしょう。 参考サイト： 「特殊な日本の新卒採用」　JIJICO  

労働環境が多様化する中、今後労働力は確実に減少し、人材の流動化も進むことが想定されています。企業が長期的な成長をするには、有能な人材を育成し、さらには適材適所の配置にしていく必要があります。また、経済環境の変化するスピードが速くなったことで、個人の働き方、価値観も多様化しています。このような労働環境や経済環境に対応するため、「タレントマネジメント」の必要性が高まっています。 タレントマネジメントとは？ 皆さんは「タレントマネジメント」という言葉を聞いたことがありますか？あまり聞きなれない言葉かもしれません。タレントマネジメントとは、ヒトを資源として捉え、その資源（＝人材）を育成・訓練・開発することで人財にしていくという考え方です。社員のキャリアパスを明確にし、人財へ育て適材適所で活躍してもらうという、職場で働く社員を中心とした考え方です。 それでは従来の人事マネジメントはどのようなものだったのでしょうか。 従来の人事マネジメントはどんな特徴がある？ 従来の人事マネジメントは、経営者や管理者の視点から社員をマネジメントするという、タレントマネジメントとは全く異なる考え方です。従来は業務中心に人材育成が進められ、業務を行う社員の適正は無視される傾向にありました。そのため、経営者や管理者が社員へ指導をしても、社員のやりがいに繋がりにくく、職場の活性化が難しい場合がありました。 そこで、マネジメントの視点を、従来の業務中心の考え方から、職場で働く社員中心の考え方にシフトしたものが、タレントマネジメントです。 それではなぜタレントマネジメントが注目されるようになったのでしょうか。 タレントマネジメントが注目されている 人材資源を有効活用することは、多くの組織が抱える課題です。しかし、これまでのような主観に頼る評価では本当に適材適所なのかは疑問です。もしかしたらもっと優秀な社員が埋もれているかもしれません。 タレントマネジメントを活用することで、社員の離職を防ぎ、限られた人的資源から条件に合った人材を絞り込み、高いパフォーマンスを引き出す最適配置が実現できます。 有能な人材を離職させない 人材ごとのキャリアや実績、ポテンシャルなどのデータを蓄積していくことで企業に足りている人材と足りていない人材を判断することが可能です。また、客観的な人事情報に基づいた情報から育成プランを計画・実行し、育成状況の進捗も見ることが可能になります。 優秀な社員が流出してしまっては企業にとって大きな痛手です。主観による評価をやめることで、社員が不満をもちづらくなるので、離職防止策の一環として活用することができます。 社員のメンタル対策 ストレスの原因やメンタル不全へのなりやすさなどを、蓄積された社員のデータから分析します。分析結果から、ストレス原因への対策をうったり、メンタル不全者の配属基準の構築、復職をする際に適正な配置をすることが可能になります。また、配属後もマネジメントの改善などの対策を打つことができるので社員一人ひとりのメンタル不全を事前に防ぐことができます。 海外拠点を視野に入れた人材の確保に有効 海外拠点の人材を対象とした選抜制度、リーダーシップ育成研修などの一元管理に役立ちます。また、各国の人材の発掘や活用を効率的に実践することが可能です。各国にどんな人材がいるのかを把握することは非常に困難なので、蓄積されたデータから分析することにより、各国の地域人材を適切に確保できます。 キャリアの足跡を意識してみよう タレントマネジメントシステムに蓄積した社員のキャリアや実績などのデータから、個人のスキルに不足している原因などを的確にアドバイスできるため、適切な評価が可能となります。 また、社員自身が自分の目標と進捗状況を常に確認できるので、自分のキャリアや目標、自己アピールをシステムに登録し、確認しながらキャリアアップを目指せるのではないでしょうか。これからは、明確なビジョンを描き、自分のキャリアの足跡をしっかりと残し、確認しながら働くことが重要だと思います。 参照サイト： 「人事政策と働き方を変える「タレントマネジメントシステム」とは？」ダイヤモンド・オンライン 「タレント・マネジメントとは？」スマートビジョン 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

皆さんの会社では、育児休業（以下、育休）を取得している男性はいますか？ 日本では、男性の育休取得がなかなか浸透せず、国の課題にもなっています。男性の育休取得について、現実と理想を見てみましょう。 育休について 育児休業（育休）とは、１９９１年に制定された育児介護休業法に基づいて、子供を養育する労働者が取得できる休業のことです。育休は、基本的に子供が１歳になる前日まで取得できます。女性の場合は、産後休業（出産日の翌日から８週間）終了日の翌日から育休取得が可能です。男性の場合は、子供が誕生した日から取得可能です。配偶者と交替で取得することもでき、保育所への入所時期などの事情などの事情により、育休期間を延長できる場合があります。 男性が育児休暇を取得するメリット まず、なぜ男性の育休取得率を高めるべきなのか考えてみましょう。それは、男性の育休取得は、他の社会問題ともつながりがあるからです。男性が育休を取得することで、以下のようなメリットがあります。 ・子育てに積極的に関わることができる ・家族との時間が多く取れる ・時間の効率的な使い方について意識するようになる ・女性の活躍の場が増え企業が活性化する ・仕事の効率化がすすみ、生産性がUPする ・企業イメージが向上する 広い目線で考えると、男性の育児参加を促進することで、女性の社会進出などにも間接的に作用するのです。 男性の育休取得の現実 このように多くのメリットがある男性の育休取得について、実に92％が賛成と答えており、世論は歓迎していることが分かります。（一般財団法人　経済広報センター「女性の活躍推進に関する意識調査」より）しかし、実際に男性が取得したかどうか状況をみてみると、2012年からの5年間で平均約２％とまだまだ低い割合となっているのが現実です。 男性が育休を取得したいのにできない理由 なぜ育休取得には賛成なのに、実際の取得率は低くなっているのでしょうか。その背景には、仕事を離れることへの不安や、職場における理解の低さ、会社によっては育休中無給である、などといった問題が根強くあるといわれています。 家計の中心となることが多い男性にとって、会社での立場や育休中の賃金は大きな障害となります。そのため、制度はあっても取得に踏み切れない男性が多いようです。 海外ではどうだろう？男性の育休事情 では、海外では男性の育休取得にどのように取り組んでいるのでしょうか。ノルウェーやスウェーデンでは、男性の育児への積極的参加を応援すべく「パパクオータ制度」という制度があります。父親が育休を取得しない場合、母親の育休権利が消滅してしまいます。夫婦で育児をしない家庭は、国からペナルティを与えられてしまうのです。また、育休中の賃金はほとんどが保障されます。このように、パパクオータ制度は男性の育休を国として積極的に後押しする制度です。その結果、ノルウェーでは導入前に5%程度だった男性の育休取得率が、現在では80%以上にまで向上しているそうです。 最近、日本の会社でも、男性が育休を取得しやすい風土や制度が見直されつつあります。筆者の知り合いにも育児休業を取得し「子供との時間を充実させた。」「育休を取得してよかった。」「復帰後、仕事に対する時間の使い方を工夫して働くよう意識するようになった。」などという声を聞きます。 男性だって育児休業を取得したい 男性が育休を取得しやすい風土づくりには、もちろん国や企業の制度づくりが重要です。しかしそれだけでは不十分で、社員一人ひとりの理解と意識によりようやく制度が有効に活用されるようになります。男性の育休に積極的な会社は、社員がいきいきと働き、限られた時間で結果を出すことができる会社へと成長します。まずあなたに出来ること、それは一緒に働く育休取得候補者への“理解と意識”です。そして、男性が育休を積極的に取得し、より働きやすい会社づくりに取り組んでいきましょう。 こちらの記事も読まれています： 仕事の効率化はコミュニケーションが取りやすい職場から  

活発な社内コミュニケーションや効率的な情報共有などを目的に、社内SNSを導入する企業が増加しています。しかし現場を見ると、うまく有効活用している企業もあれば、かえって混乱を招いている企業もあり、明暗が分かれているようです。その差は一体どこから生まれるのでしょうか？ 社内SNSの活用例とその目的 社内SNSを導入する目的は、大きく「社員のコミュニケーションの促進」と「業務効率化」の2つに分かれます。 社員の関係を深める雑談の場 前者は、仕事に追われ薄れてしまいがちな社員同士の関係を深める雑談の場として提供されます。チームワークを育んだり、自由な企画発案の場としたりすることで、活発なコミュニケーションを促進する役割を担います。 社員同士の連絡を迅速化し、業務を効率化させる役割 後者は、情報共有プラットフォームとして活用することで、社員間の連絡の迅速化や業務の効率化を図ることを目的としています。例えば、製品の開発状況を逐一共有することで、他部門と行うミーティングの省略や情報の伝達時間を短縮できます。また、距離のある本社と支社との情報パイプラインとして使用することも可能です。 部や課の壁を越えた情報の共有が難しい、縦割りの組織体系が多い日本企業では、部署間でクライアント情報を蓄積、共有するといった使い方もできます。 失敗する3つの要因とは？ 便利に見える社内SNSですが、その運用にはいくつかの注意点が必要です。失敗例に共通する要因としては、以下の「目的（ゴール）」「対象」「ルール」という3つの設定に不備があることが挙げられます。 1. 「目的（ゴール）」の設定が社員に理解されていない 社内SNSを導入する目的が社員に明確に伝えられていないと、人によって解釈が異なるため、次第に会社側の意向から脱線してしまいます。 例えば、「部署間連絡ツールのつもりが、いつの間にか社内行事の報告や個人的な情報共有をするだけの場になってしまった」「現場と経営層を結ぶ情報交換の場としてスタートしたものの、ミスの指摘や批判コメントが載り、現場からの参加者が激減した」といったケースです。 業務連絡の目的で立ち上げられた社内SNSが、メールとの使い分けが示されなかったため、メリットが理解されず廃れてしまったという場合もあります。 2. 「利用者」の絞り込みとコミュニケーションパスが不明確 社内での情報共有を進めようとしたとき、その情報が利用者にとって必要なのか、メリットがあるかどうかの検討が不十分であったため、情報が活用されずに終わってしまうこともあります。つまり、情報をどの担当者・部署へ回していくかのコミュニケーションパスが不明確だったため、かえって情報の混乱や業務の不効率化を招いたなどの失敗例が挙げられます。 3. 「ルール」設定がなく無法地化 書き込む内容へのルール設定がない場合、活発な情報交換が進むにつれ、発言へのハードルが下がり、個人や他社に対する誹謗中傷の言葉が並ぶこともあります。特に匿名となると、普段なら口にしないことも書き込んでしまう事態を招きます。 成功への道は「ブレない設定」 以上のような失敗要因を踏まえると、詳細な「ブレない設定」をすることが重要になります。つまり、「誰が」参加するのか、「どの情報」を「何のために」共有するのかという、できる限り具体的な内容とルール設定が求められるのです。 1.目的を特定し、社員に浸透させる ノウハウ蓄積、部署間の情報共有、業務外での情報共有のためなど、目的を特定し、書き込む内容もできるだけ具体的に指定します。すでにグループウエアやメーリングリストを活用している場合、さらにSNSを加えると、社員が取り扱う情報量は膨大になるため、導入自体の慎重な検討も必要でしょう。 2.対象の絞り込みとコミュニケーションパスの設定 全社／部署別／階級別／プロジェクト別など、誰が参加するのにふさわしいか、メリットがあるかを検討し、コミュニケーションパスを明確化します。 3.ルールの徹底 個人の良識・常識に任せて炎上してしまうケースは多々あるため、個人や特定団体への誹謗中傷の禁止、個人情報・機密情報の掲載禁止、所属、実名明記などを徹底します。また、社外への機密漏洩を防ぐためにも、社員への徹底した注意喚起が必要です。 万能薬ではなく、補完・促進ツールである社内SNS 社内SNSは、導入さえすればコミュニケーション活性化や業務効率アップにつながる万能薬ではありません。しかし、現場担当者や顧客の声であったり、何気ない会話の中から生まれるアイデアや蓄積されるノウハウも多く存在します。そうした既存業務の補完役、または情報の促進剤として社内SNSを有効利用してみてはいかがでしょう。 参考サイト： 「「ウチの社内SNSは活発だ」――そんな企業がコミュニケーション不全に陥った“2つの原因”」　ITmediaエンタープライズ 「社内ソーシャル導入に失敗しないための「5つのステップ」」　ITmediaエンタープライズ  

人材不足が叫ばれる昨今、社内の人材育成にかかるウエイトが増しています。そのようななか、企業による従業員に対する学習機会提供のあり方に変化が起きています。学習の主導権が、従業員へと移行しているのです。今回はその背景と、企業の対応が急がれる理由ついて解説します。 「学習の質」が企業の優位を変える 以前、「成果をコミットした人材育成！「働きやすさ」から「働きがい」への発展が人を育てる」でも解説しましたが、従業員がどれだけ「働きがい」を感じるかにより、成果へのコミット度や自己向上の努力に大きな違いが生まれます。 自分の能力を伸ばす機会がなく、成長を実感できない、自己実現もできない職場では、働きがいを感じることはできません。特に、若い世代は自己向上意欲が高いといわれています。そうした社員の意欲や期待に応えられないと優秀な人材は離職し、育成の機会も逸してしまいます。 つまり、どのような研修や学習機会をどのような形で提供するのかについて真剣に取り組むことが、社員のエンゲージメントを高めると同時に、優秀な人材を確保してビジネスの最前線で優位に立つカギとなるのです。 研修もサービス事業？学習の主導権は社員に デロイトの「Global Human Capital Trends 2016」でも、学習・人材開発主導権を握るのは従業員だと述べられています。 企業は、より成果にコミットする学習を求められとともに、人材育成スタイルの改善を迫られています。その結果、IT技術を駆使した、社員自身が学習をコントロールするようなスタイルが生まれました。そして、一方的に企業が研修を提供するよりも、学習の主導権は従業員にあるほうが学習効果が高いことに気付いたのです。 従業員主導の学習ではキャリアや能力への意識が変わる モバイルやクラウドを利用したラーニングに代表されるフレキシブルな学習において、主導権を持つのは従業員です。企業はあくまでコンテンツのキュレーターであり、学習の指南役という役割を担います。 こうした従業員主導の学習では、本人の意識に変化が現れます。役職レベルに関わらず、学習によってキャリアや能力を磨き、自己実現につなげることが、仕事をするうえでの当然のプロセスとして認識されるようになるのです。特に、先に述べた自己向上意欲が高いミレニアルズと呼ばれる若い世代にこの傾向が強く、雇用主が彼らの期待に応えない場合は、容赦なく離職するようになりました。 このように、企業は社員を顧客と捉え、ニーズに柔軟に応えられる企業学習の「サービス事業化」を求められる時代に直面しています。 柔軟な学習スタイルで勝ち組企業に 教育・研修・学習といった人材育成を経営戦略の一環に位置付けようとする意識変革が、多くの企業で始まっています。成功者となるチャンスを手に入れるためには、柔軟な学習スタイルを積極的に取り入れていくことが期待されているのです。 なお、人材育成に関する課題と研修の効果測定については、「人材育成における課題―新入社員が育つ環境とは？」「やりっぱなしダメ！研修の効果測定をしよう」をご覧ください。 サイバー大学では、動画を使ったeラーニングを手軽に内製できる「Cloud Campus（クラウドキャンパス）」のサービスを提供しています。 こちらの記事も読まれています： いま話題の『ディープラーニング』って何？難しいから、簡単にまとめてみました。 時間、コスト…社内研修を取り巻く問題とその改善方法 参考： Learning Trends In 2016 – Learning Paradigm Shift｜eLearning Industry  グローバル ヒューマン キャピタル トレンド 2016｜Deloitte    eラーニングとは？概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】

修の効果を測定することは、教育の費用対効果を確認し、より効率的な人材育成を実現するために非常に重要です。 しかし、多くの企業が効果の検証に取り組んでいる一方で、抱えている課題も大きいようです。 今回は、研修の効果測定に関する実態調査の結果から、企業の状況や今後の対応へのヒントを探ります。 企業の80％以上が「研修満足度」と「学習到達度」を測定 リクルートマネジメントソリューションズの調査結果によると、研修の効果検証を「すべての研修で実施している」企業は8.9％、「多くの研修で実施している」企業は35.9％と、半数近くの企業が積極的に効果の測定を行っていることがわかります。「どちらかというと多くの研修で実施している」（36.4％）と合わせると、実に約8割の企業が何らかの形で研修の効果を検証しています。 また、43.6％の経営層が研修の成果や投資対効果について報告や説明を求めており、この傾向はここ数年で増加しています。さらに、経営層の社員教育への関心が高い企業ほど、研修の効果をしっかりと測定している傾向も確認できます。 効果の検証内容は、特に「研修満足度」（61.6％）と「学習到達度」（53.9％）が多くなっています。「職場での行動変化・態度変化」（45.5％）「成果創出や業務推進の程度」（44.1％）についても、半数近い企業が測定を行なっています。 測定方法で最も多いのは「受講者へのアンケート」 研修の効果測定の方法で最も多いのは「受講者本人へのアンケート」で、約7割の企業が実施しています。ほかには、以下のような効果測定が行われています。 受講者以外（上司・部下・同僚・顧客）へのアンケート 受講者本人へのインタビューや面談 受講者以外（上司・部下・同僚・顧客）へのインタビュー 人事評価 試験・テスト 360度サーベイ 組織サーベイ 最近では、受講者の履修状況や理解度などを自動集計する機能を持つeラーニングへの需要が高まっています。 なお、eラーニングの詳細については、「eラーニングの導入で失敗しないためにチェックしたい3つのポイント」も併せてご覧ください。 最大の課題は「効果の定量化」 研修の効果を今後もっと検証すべきだと考える企業は、85.5％と9割近くになります。しかし、研修担当者が抱える最大の課題は、どのように効果を見える化するのかという点にあるようです。 比較的数値化しやすいクローズドスキルを扱う研修に対し、オープンスキルを扱う研修では個人の意識の変化や長期的なパフォーマンスの向上などを扱うため、効果の定量化が難しいといえるでしょう。 今後の効果検証に前向きな企業では、人材育成は長期的なスパンで評価する必要があるという考え方がある一方で、効果を指標化・数値化して社内の理解を得なければならないとの意見もありました。何を指標にしてどのような方法で測定すればいいのかわからない、検証に費用や時間を掛けるのがもったいない、余力がないなどの問題も浮き彫りになっています。 研修計画にもPDCAを組み込もう 研修の成果を指標化・数値化することは、会社に研修の重要性を理解してもらうために、また、職場での実践や業績の向上につながっているか確認して次の研修に生かすために有効な手段となります。近年では研修をやりっぱなしにするのではなく、人材育成戦略の一環と捉えてPDCAを回す企業が増えているようです。費用対効果のバランスに目を向けつつ、目的や需要に応じてその都度改良を加えていく必要が高まっています。 社員の学習管理から業務に即した内製コンテンツの作成までオールインワンのクラウド型学習システム「Cloud Campus（企業向け）」については、こちらをご覧ください。 こちらの記事も読まれています： 参加者の主体性が成功へのカギ！成果につながる研修のつくり方 参考： 研修効果検証に関する実態調査｜リクルートマネジメントソリューションズ  RMS Message vol.43（PDF）｜リクルートマネジメントソリューションズ    eラーニングとは？概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】

企業が成長するためにも、優秀な人材を採用する事は、採用担当者にとって重要な課題です。しかし採用活動を行う中で、良い人材になかなか出会えない、あるいはせっかく採用したものの、入社後のミスマッチで早期退職となるケースも多く見られます。ここでは、そういったミスマッチによる早期退職を防ぎ、企業成長を加速するために、逆求人採用の有効性について触れていきたいと思います。 日本と海外の求人・採用手法の違い 従来の主な採用手法では、求職者自身による求人媒体・ハローワークからの応募、もしくは、紹介会社からの紹介といった「待ちの姿勢」での採用が一般的です。一方、海外での採用手法は、人材紹介会社からの紹介を待つよりも、SNSや社員による紹介、人材データベースを活用し、企業が積極的に人を採る「攻めの姿勢」での採用が行われています。 欲しい人材を企業が探すことのメリット では、企業が欲しい人材を自ら探すことのメリットについて考えてみましょう。 1.採用したい人材に、素早くアプローチできる 求める人材から応募が無く、途方に暮れる採用担当者は多いでしょう。待っていてもなかなか会えない、本当に会いたい最適な人材に直接アプローチする事が可能です。 2.採用コストを削減できる 採用手法によりますが、人材紹介会社やヘッドハンターを通さない事で、中間マージンの支払いをカットし、採用コストを下げられます。またそれだけでなく、面接や会社説明会等の機会を減らす事による人件費の削減にも繋がります。 3.ミスマッチを防ぐことが出来る 社員による紹介やデータベース等の活用により、求めるスキルや経験を持つ人材をより効率的に探せるようになり、採用後のミスマッチを防ぐ事が可能です。 逆求人採用の方法 では、具体的に逆求人採用はどのように行えばいいのでしょうか？様々な手法が考えられますので、ご紹介したいと思います。 1.転職サイトのスカウトメールの活用 転職サイトで、あらかじめ希望する人材の検索条件を指定しておいて、条件が当てはまる人材に自動でスカウトメールが送信される仕組みです。 2.逆求人型の転職サイト 求職者のレジュメを逆求人型の転職サイトの人材データベースから簡単に検索し、スカウトする事が可能です。近年、この採用手法が日本でも活用されるようになってきました。 3.学生自身がたちあげたWEBサイトを見にいく 写真やパワーポイント、動画等を組み合わせて、学生自身が自らをPRしているWEBサイトに、企業から直接アプローチする事が可能です。 4.逆求人採用フェスティバル 求職者が逆求人採用フェスティバルを活用し、自らが自身をプレゼン資料等でPRし、人事や管理職の方との面談をその場で直接行えるサービスです。 5.学内企業セミナー 新卒採用では、企業自らが、大学のある特定の学部でセミナーを開催する等して、アプローチしたい学生に対し、直接面談の機会を設けるといった採用手法です。 6.SNS活用（ソーシャルリクルーティング） 実名での登録が前提となっているFacebookやLinkedInは、志向性を含めた個人情報を開示しており、企業が希望するターゲット層へのアプローチが容易です。Facebookはプライベート情報、LinkedInはビジネス情報を発信する色合いを強く有しており、レジュメ提出の際にLinkedInの情報の提出を求める企業もあります。また、広告掲載等しなければ、基本的なサービスは無料なので、採用コストの削減が可能です。 7.社員紹介によるリクルーティング 自身が知人友人に紹介するという事は、相手の人生を左右する可能性もあり、いい面も悪い面も全て伝えます。逆に、紹介された側も知り合いの顔をつぶさないように頑張ります。コストも削減できる上に、信頼できる人を採用する事が可能です。 まとめ ビジネスモデルの短命化など、企業も変化やスピードを求められる時代となり、待ちの姿勢だけでは、優秀な人材の獲得が難しくなってきています。逆求人採用を取り入れる事で、企業、求人者双方でのミスマッチを防ぎ、離職率を下げ、最適な人材の確保にチャレンジしてみてどうでしょうか？本当に欲しい人材は、企業自らが「攻めの姿勢」で採用しに行く時代が来ています！ こちらの記事も読まれています： 人事部チェック！注目研修ツール「研修動画」採用の8つのメリット 参考： 【逆求人／採用／新卒】新たな採用方法として注目！逆求人とは？ 即戦力採用ならビズリーチ   

「最近、些細な出来事がきっかけとなり、社員の退職が続いている気がする」 「日本企業は従業員エンゲージメントが低いと聞いたことがあるが、どうしたらエンゲージメントを高められるのか分からない」 労働力不足が続く日本企業で、社員に会社に留まるのみならず、ポテンシャルを最大限に発揮してもらうためには、従業員エンゲージメントは欠かせない要素でしょう。 しかし従業員満足度と何が違うのか、あるいはエンゲージメントを高める方法が分からないという声もよく耳にします。 今回は、どのような企業にも求められる従業員エンゲージメントについて、その定義から、エンゲージメントを高めるメリットや高めるためのポイント、事例までご紹介します。 従業員エンゲージメントとは何か 従業員エンゲージメントとは、従業員が自発的に「会社や仕事に貢献したい」と感じる意欲のことです。「愛社精神」や「愛着心」とも呼ばれることがあります。 英語の「エンゲージメント（engagement）」には「契約」という意味が含まれており、従業員と企業間での強くて固い結びつきをさす言葉です。 人事管理の分野でエンゲージメントの概念を最初に導入したのは、1990年のボストン大学カーン教授の研究です。従業員の仕事への心理的な没頭度合いが、個人の成果や企業業績を左右するという見解を示しました。 その後2007年にASTD（American Society for Training & Development）で組織エンゲージメントに関するレポートが発表され、欧米を中心に従業員エンゲージメントの概念が浸透していきました。 従業員満足度との違い 従業員エンゲージメントと似た概念として、従業員満足度が挙げられます。 Employee Satisfactionを略して「ES」と呼ばれることもあります。 従業員満足度とは、労働条件や働く環境に左右される「外発的動機付け」の要素が大きい概念です。 外発的動機付けは満たされていないと不満につながってしまうものの、条件がよければよいほど社員のモチベーションにつながるわけではありません。 一方、従業員エンゲージメントは、自身の興味や好意によって内側から沸き起こる「内発的動機付け」に該当します。 給与に代表される労働条件ではなく、企業のミッション・ビジョンや仕事の意義に共鳴し、その達成のために自ら貢献したいと思っている状態が、エンゲージメントが高い状態といえます。 従業員エンゲージメントが重要視される理由 従業員エンゲージメントが重要視される理由のひとつとしては、昨今の日本の労働力不足が挙げられます。 社員がポテンシャルを最大限に発揮し、中長期にわたり自社で貢献してもらうためには、エンゲージメントが重要だからです。 単に給与等の労働条件のみで自社にいる社員ばかりであれば、他社からもっと高い給与を提示されれば、転職してしまう事態も招きかねません。 また、昨今の新型コロナウイルスの影響でリモートワークが浸透したこともあり、従業員のエンゲージメントがさらに重要視されるようになりました。 例え非対面の働き方であっても、自律的に組織に貢献しようと思うエンゲージメントの概念が、あらためて必要だと感じている企業が増えたのではないでしょうか。 日本企業の従業員エンゲージメントの状態 日本企業の従業員エンゲージメントの状態は、残念ながら決して良好とはいえません。 日本で急速に従業員エンゲージメントが注目されたきっかけは、2017年に米国の調査会社ギャラップによる従業員エンゲージメント調査です。調査結果では、日本企業の「熱意あふれる社員」の割合はわずか6％で、調査国139ヵ国中132位と最低ランクに近い順位だと判明したのです。 参照 ※4：【日本経済新聞】「熱意ある社員」6%のみ　日本132位、米ギャラップ調査 この衝撃的な調査は多くのメディアで報じられ、日本企業で「従業員エンゲージメント」という概念の認知が広がっていきました。報酬や労働環境への満足を超え、従業員自身の内側から沸き起こるエンゲージメントは、多くの日本企業では目新しい概念だったのです。 エンゲージメントを高めるメリット 従業員エンゲージメントを高めるメリットについて、数値で検証されている2点について紹介します。 業績向上が期待できる 従業員エンゲージメントの重要性が世界的に広まったのは、エンゲージメントが企業業績や生産性向上へ寄与することが、データで明らかになったからです。 米国ウイリス・タワーズワトソン社の調査では、「持続可能なエンゲージメント」が高い企業は、低いエンゲージメントの企業に比べて、一年後の営業利益率の伸びが3倍であったという結果が出ています。 さらに日本でも2018年にリンクアンドモチベーションと、慶應義塾大学ビジネス・スクールの共同研究により、従業員エンゲージメントの向上は、営業利益率および労働生産性向上に寄与することが分かりました。 参考：「エンゲージメントと企業業績」に関する研究結果を公開 このような調査結果を基にして、企業規模を問わず従業員エンゲージメントを高める動きが加速するようになったのです。 離職率の低下につながる エンゲージメントが高い状態の従業員が多いと、従業員の定着力を上げることができます。 企業によるエンゲージメント向上のための取り組みは、組織へ愛着を持ったり、この企業で働く意味を見出したりする社員を増やすための活動です。 実際にある調査では、エンゲージメントの高低によって、離職率に差が生じていることも実証されています。 参考データ：「Driving Performance and Retention Through Employee Engagement」CEB社 労働力不足に悩む企業が多い昨今の状況では、従業員の離職を防止できることは大きなメリットといえるでしょう。 従業員エンゲージメントを構成する3つの要素 従業員エンゲージメントを高めたいと考えるのであれば、まずはどのような場合にエンゲージメントが高まるかを理解する必要があります。 ここからはエンゲージメントが高まりやすい3つの要素について紹介します。 1．貢献 組織で仕事をしている以上、自分の動きが誰かの役に立っている貢献感は欠かせません。 例え「議事録を取る」「リマインドメールを送る」のような小さな動きであっても、相手から「ありがとう。助かりました」のような反応が得られると、さらに自発的な行動が加速します。 2．成長 仕事を通じて、これまでできなかったことができるようになれば、よりモチベーションは上がります。 特に若手社員は「成長」や「スキルアップ」を重視する傾向があります。 仕事を通じて自分ができる範囲が広がる環境であれば、環境に対しての感謝とともに、さらに成長を通じた貢献をしたいと感じるはずです。 3．実現 自分がめざすビジョンに対して、現状の仕事が役立っていると思うことは、エンゲージメントを高めやすいポイントといえるでしょう。 会社で過ごす時間や仕事に費やす時間は少なくありません。 その時間を「自分のキャリアプランの実現に意味のある時間だ」と感じることは、報酬等の条件では得がたい経験と思えることでしょう。 従業員エンゲージメントを高める6つのキーポイント 従業員エンゲージメントを高めたいと思った際に、参考にしていただける6つのポイントをお伝えします。 経営方針・トップの経営手腕への信頼 会社員である以上、トップの経営方針や手腕はエンゲージメントを左右する重要要素です。 企業経営は、いわば船旅と一緒です。 舵取りが信頼できないと、乗組員は安心して仕事をすることができず、仲間との結束も揺らいでしまうでしょう。 経営の状況や戦略を定期的に社員と共有し、積極的にコミュニケーションをとることが大切です。 働きがい・働く誇り 仕事を通して自分を高められる、または、社会に貢献できるといった働きがいと誇りが、自発的な仕事へのコミットメントにつながります。 同僚との良好な関係 互いを尊重し協力し合える職場の人間関係は、職場での安心感や所属意識、働く楽しみを与えてくれます。 同じ目標に向かい協働していくためには、良好な人間関係が欠かせません。 自分の意見を聞いてもらえる・評価してもらえる環境 自己肯定感を得られないと、人は不満を抱えるものです。自分の頑張りを正当に評価してもらえる環境はやる気の維持には不可欠です。 自分のキャリアの将来性 その企業で働き続けることに対する不安は、離職に直結します。 優秀な人ほど自分の将来について真剣に考えており、将来への見通しは働きがいとつながっているのです。 企業の職場環境改善への取り組み 昨今は「仕事に集中できる環境作り」「ライフプランに応じた働き方の選択」が企業に求められています。 会社が働く環境を改善するために、さまざまな施策に取り組む姿勢は、従業員の会社への愛着心とやる気を高めるでしょう。 従業員エンゲージメントを高めている好事例 最後に、従業員エンゲージメントを高めるために、参考となる事例を2つ紹介します、 スターバックス コーヒージャパン コーヒーチェーンのスターバックスは、従業員が学士号を取るための資金サポートを行うといった、ユニークな経営でも知られています。日本のスターバックスでも、自己研鑽への補助を行い、従業員が業績向上のためスキルを磨くサポート制度があるのです。 さらに、このようなサポート制度だけではなく、働き方に関する根本的な考え方も他社とはやや異なっています。チェーン展開をする飲食店としては珍しく、マニュアルがほぼ存在しないというのもその一例でしょう。 マニュアルで従業員を管理するのではなく、アルバイトやパートタイマーを含めた全スタッフを「パートナー」と呼び、理念に共感してもらうように働きかけているのです。 現実的には、数多くのスタッフの行動をマニュアルで管理・規制するのは至難の業でしょう。そこで、スターバックスでは従業員エンゲージメントを高めることで「自律的」「自発的」に、顧客や店舗のためを思った行動を促しているのです。 参考：マニュアルのないスターバックスは、なぜエンゲージメントを高められているのか（前編） 　　　マニュアルのないスターバックスは、なぜエンゲージメントを高められているのか（後編） LIXIL LIXILは、浴室やキッチン等、生活回りの住設メーカーです。 昨今は、人口減少にともなう新築工事の減少が予測されていることもあり、現在の顧客とのつながりの強化が求められていました。 そこでLIXILでは、従業員エンゲージメントと顧客ロイヤリティの関係に着目しました。 具体的な施策としては、エンゲージメントサーベイの月1回の実施です。 かつては一年ごとに従業員満足度調査を行っていましたが、より短いサイクルでタイムリーに従業員の意識をつかむ必要があると考えました。そのため、エンゲージメントサーベイを月1回の頻度で実施し、定点観測することにしたのです。 サーベイの結果を受けて、従業員エンゲージメント向上のための具体的な取り組みも展開しています。情報共有システムを活用し、社員が必要としているサポートをリアルタイムに把握する取り組み等がその一例です。 参考：LIXILが実践する従業員エンゲージメント向上と顧客志向の徹底 まとめ 従業員エンゲージメントの考え方は、従来の日本企業では馴染みが薄かった概念であるかもしれません。 しかし、ビジネス環境が複雑化・グローバル化し、日本独自の雇用形態や人事制度が企業競争力につながりにくくなった昨今、無視できない概念といえるでしょう。 いま一度、従業員の持てる力を発揮してもらうため、従業員エンゲージメントを高める取り組みに目を向けてはいかがでしょうか。

いつまでたっても業績が伸び悩むチームほど、メンバーのモチベーションが低く、一緒に働く意識が薄いものです。最近では、社員同士が尊重し合いフォローできる絆こそが競争力のある強い組織を生むと、企業意識も変化しており、「チームビルディング」という考え方を組織づくりに取り入れる企業が増えています。 なぜチームビルディングが必要？ チームビルディングは、目的を達成するために一丸となって取り組む強い組織をつくることを意味し、メンバーや社員の意識改革を主眼としています。 職場の人間関係が薄くなると何が起こるか 業務成績や効率を突きつめるあまり、同じ部署内でもコミュニケーション不足が重なり、人間関係が希薄になってくると何が起こるでしょうか。チームとしての一体感がなくなり、自由な発言や互いのサポートが妨げられ、個人の能力も埋没していきます。 これでは生産効率も下がり、難しい問題に直面しても対処できなくなります。さらに、達成感の得られないメンバーはモチベーションを下げる一方で、人材も育っていきません。 信頼関係が問題解決能力やアイデア力を高める！ チーム力をアップさせるには、まず個々の能力や技術を認め合い、信頼できる関係を築くことが大切です。それが、適切な役割分担や風通しの良い意見交換の場を生み、ひとり一人の仕事に対する主体性につながるからです。 お互いを尊重し合い、協働意識を持つことで、問題への解決能力も高まり、新しいアイデアの共創も活発化します。メンバー全員が同じ目的へ全力投球できる職場環境こそが、競争力のある強い組織をつくるのです。 グループ活動を通してチーム力を上げよう！ チームビルディングでは、目的に応じてさまざまな参加型研修や、合宿・ワークショップなどのグループ活動が行われます。部署内、部署間だけでなく全社を対象としたものから、マネージャークラスのチームビルディング力を養成するものまで、さまざまな活動があります。 代表的な手法は、ゲームやレクリエーションといった遊びを通してチーム内の緊張を解き、お互いが知り合える機会を提供するものです。1日ワークショップや合宿という形式で行なわれることが多いようです。共同作業や共通の成功体験を通して得られる仲間意識は、チームの結束力を高め、モチベーションアップにもつながります。 実践されているチームビルディングの実例 Good&New 緊張を解き、コミュニケーションを円滑にする手法。24時間以内に起こったよかったことや、新しい発見を発表し合うことで、ポジティブ思考を学び、発表者の人柄についても学びます。 ビジネスゲーム ビジネスを模擬体験できるゲームを通して、自分の役割と他人の能力に目を向けます。 パンパープランク 高さ8mの台の上から2ｍ先のブランコに飛びつきます。命綱はチームメンバーが持ち、挑戦者をサポートします。自分の挑戦心だけでなく、仲間の助けでひとりでは成し得ないことも可能になることを学びます。 イベント的な取り組みだけでなく、地道な研修やミーティング形式での取り組みもあります。数カ月から半年間に渡り、意見交換の場を定期的に持つことで、問題解決へオープンな話ができる風土が社内でつくられたり、そのプロセスを通して協働意識が高まり、相互の理解や信頼が生まれる例もあります。 チームプレーが企業成功のカギ 職場とは、いわばチームスポーツです。ひとりのスタープレイヤーがいても勝利が手にはいるとは限らず、チームがどれだけ共に戦えるかが勝敗を分けます。チーム内の人間関係を深めることが、シナジー効果を生み、本来のチーム力が発揮されるような組織づくりは、今後ますます企業を成功に導く重要課題になっていくでしょう。 参考サイト： 「チームビルディング・アクティビティの種類」　JTBA 「成果を上げるチームを作る！今、注目のチームビルディング・アクティビティとは」　マックスパート 「チームビルディングの重要性と団結力を高める方法」　キャリアパーク  

現代のビジネスで必要とされるグローバル人材とは、国内外を問わず世界的な視野でビジネスを展開できる人を指します。そのような人材になるためには、どういった能力を身につける必要があるのでしょうか。 グローバル人材になるために身につけるべき5つの能力 海外市場を視野に入れたビジネスでは、英語をはじめとした語学力が問われるのは当然のことで、これは専門知識と同様、ビジネスパーソンとしてのスキルのひとつです。また、優れたグローバル人材となるには、スキルや実務能力以外にも、「EQ（心の知能指数）」を指標とする5つの能力が求められます。それらを以下に挙げてみましょう。 既成概念に捉われない柔軟思考（ビジョナリーシンキング） 「グローバルビジネスに必要な人材「イノベーションリーダー」に求められる能力と資質とは？」でも触れたように、グローバルビジネスでは新需要の発掘や異業種コラボといった、既成概念を突き破りイノベーションを起こす力が求められています。イノベーションには、柔軟な思考回路であるビジョナリーシンキングが欠かせません。 コミュニケーション力 いくら外国語が流暢に話せても、人とコミュニケーションが取れなければグローバル人材としては力不足といえます。コミュニケーション能力とは、自分の意見をしっかりと伝えながらも、相手の意見を受け入れる力です。それは、相手が異なる文化背景で育った人であっても通用しなければなりません。 ダイバーシティへの理解力 自分とは異なる「多様性が持つ価値」を受け入れることは、簡単なことではありません。誰もが生まれ育った国や環境から形作られた価値観を、自分の軸として持っているからです。国籍や文化・教育、生活習慣も違うビジネスパートナーであっても、相手の価値をそのまま認めることが大切です。 変化対応力 慣れ親しんだ日本のビジネスや文化習慣を離れ、現地のそれに即対応できる適応力が必要です。柔軟性に欠ける姿勢は、現地でトラブルの原因となります。こうした対応力は、上記のようなダイバーシティへの理解が軸となり、価値観の差に興味や関心をもつことで備わるものです。 セルフエンパワーメント セルフエンパワーメントは、自ら成長していく努力を怠らない持久力であり、困難に直面しても折れないポジティブな心の強さでもあります。海外ビジネスでの取引や現地の勤務で逆境に直面したときに、それを成長のための刺激として乗り越える力が必要です。 このように、グローバル時代の人材開発では、パーソナル・グローバリゼーション＝個人レベルのグローバル化がポイントとなります。 スタープレイヤーではなくリーダーを育てる 以上のことから、グローバル人材はひとりのスタープレイヤーのことを指すのではなく、チームや組織のまとめ役として協働しながら企業の競争力を強化できる人材であることがわかります。今後は、こうした視点から自社に求められる人材像を明確にし、教育のあり方を再考する必要があるようです。 こちらの記事も読まれています： グローバルマインドを育てる！「異業種交流」の新しい活用法