新入社員が育つ環境づくり|意欲を高める3つのコツ

2023.08.01

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新入社員が育つ環境づくり|意欲を高める3つのコツ

大卒新入社員の3年目までの離職率は、ここ10年来30%台で推移しています。約3人に1人は、一人前になる前に離職してしまうことを意味します。

時間と費用をかけたのに新卒社員が離職する要因は何なのか、どうしたら意欲をもって働く環境を作れるのかを本記事ではまとめます。

新入社員はやる気がない?

新卒社員に限ったことではなく、若い世代の特徴として「教えらたれたことをこなす能力は高い」、「真面目で理解力が高い」、「向上心がある」などなどが挙げられています。

一方で、「自主解決能力に欠ける」、「高望みせず、ほどほどで満足する」、「状況に適応する自律性がない」など、複雑でかつスピーディーなビジネスの現場環境で判断力を発揮し、新しい発想をチャンスへとつなげる実践力には乏しいようです。

このような話題になると、「最近の若者は根性が足りない」という諸先輩方の声が聞こえてきそうですが、時代にあわせた新人育成方法を考えることも、人事部にとっては大切な仕事です。

新入社員を育てる環境づくりの現状

産業能率大学が企業の教育担当者を対象にして行なった調査によれば、「中堅社員に求める役割」で第1位に挙げられたのは、「後輩の育成」(72.5%)でした。

しかし、「後輩育成を遂行していますか?」という問いに対し「遂行している」と回答したのはわずか2.9%と極端に実現率が低く、半数以上が「あまり遂行していない」と回答しています。

また、労働政策研究・研修機構による「人材マネジメントのあり方に関する調査」(2014年)では、若手層の人材育成上の課題として「業務が多忙で、育成の時間的余裕がない」「上長等の育成能力や指導意識が不足している」といった回答が多くなっています。

これらの調査結果から考えると、「若手が育たない」と嘆く裏には、「育てられない職場環境」が隠れているということがわかります。OJTやoff-JTという研修方法を考えるだけでなく、実際に新入社員が配属される現場の指導体制はどうなっているか、指導係は誰なのか、受け入れ体制はできているかも考えていく必要がありそうです。

新入社員の意欲を高める3つのコツ

①職場の一員として認める

新入社員は仕事のことも会社のこともあまり把握できていないため、常に不安を感じています。

まずは、上司や先輩のほうから彼らを仲間として認め、信頼を得るためにコミュニケーションの場を設けることが重要です。

また、パワハラなどの問題にも上司が気を配らなければなりません。

新人を「新人」として一括りに考えるのではなく、一人ひとりの個人として向き合っていく意識を持つことも重要な要素です。

新入社員に対して高圧的にならず、成長を見守り導くというスタンスを持つべきでしょう。

②社会人マナーや会社ルールを積極的に共有する

新入社員は不安を抱えながらも、社会人としてのマナーや会社のルールを早く身につけて、会社の戦力として成果を挙げたいと思っています。

既存の社員はその気持ちを理解したうえで指導し、不足している点を補い、成長へと導く姿勢が求められるでしょう。

また、新入社員は既存の社員とは気質が異なるケースがあります。それを「最近の若者は……」のひとことで片付けてしまうのではなく、コミュニケーションを密にして世代間のギャップを埋めることが重要です。

③新入社員のビジネススキル向上を図る

「あいさつ」「言葉づかい」「身だしなみ」「電話対応」など基本的なビジネスマナー研修だけでなく、OJTに対しても現場をサポートしていく必要があります。

教育担当である中堅層に「新人を育てる意識」を持ってもらうよう働きかける、メンター制など「相談できる先輩」がいる環境を整えるなど、自社に適した仕組みを探し、積極的に試していくことが求められています。

また、新入社員教育に適した方法としてeラーニングを実践する企業も多いです。

一体感を持って学習してもらうことでモチベーションを維持し、自発的に目標を設定することや、目標の達成に向けた実践について身につけることが可能です。

新入社員向け研修で検討すべきプログラム

まず新入社員に知ってほしいことは「社会人としての常識」や「仕事の基本」と言われるものです。

会社は学校とは違い、仕事をすることで報酬を得る場所なので、社会人・組織人としてふさわしい常識やマナー、コンプライアンス(法令遵守)を最初に身に付けてもらうことが必要です。

1. ビジネスマナー

身だしなみ、挨拶、電話応対、名刺交換などで、身についていて当たり前のマナーです。配属が決まり業務がスタートすると、なかなか研修の機会はありません。取引先への訪問などでは、新入社員であっても会社の顔となるので、まずマナー研修を行いましょう。

2. ホウレンソウ

「ホウレンソウ」と呼ばれる報告・連絡・相談は、社会人の義務として徹底させましょう。とくに「報告」は重要で、慣れないうちは初めからすべて話そうとして、要点がつかめない報告となります。「結論」から話し始めて経過、理由を報告させるよう徹底させることが必要です。

3. コンプライアンス(法令順守)

コンプライアンスとは、企業が法律や規制、内部ルール、倫理的な基準に従って適切な行動をとることを指します。

コンプライアンスを学ぶ最大の理由は「やってはいけないことを学ばせるため」です。

<主なコンプライアンス項目>

・法律と規制(労働法、環境法、消費者保護法、競争法、税法など)

・企業内ポリシーと手順

・個人情報の取り扱い

・情報セキュリティ

・賄賂や贈収賄の禁止

・インサイダー取引の禁止

すべて覚えることは難しくても、コンプライアンスに関する禁止事項があることを理解し、日々の業務において意識することで、企業の信頼性向上と長期的な成功に繋がります。

4. ITスキル

ビジネスシーンではExcel、Word、PowerPointといったオフィスツールが使えることは必須です。部署によってはExcel、Wordを多用するでしょうし、営業部ではPowerPointを使ったプレゼンテーションができなくては話になりません。

また、メールにもマナーはあります。

件名や文面の書式も大切ですが、最も気にかけなくてはならないことは、「その用件はメールでよいのか」ということと、「宛先は間違えていないか」です。例えば、謝罪をメールで済ませることは社会人としては許されませんし、toとcc、bccの使い分けを知らなければ、インシデント発生の原因にもなります。

基本的なITスキルについては若い世代のほうが慣れていることもありますが、ビジネスにおける使い方は改めて学ぶほうが良いでしょう。

新入社員研修の効果を高める2つのポイント

①現場のニーズを優先する

多くの研修は座学形式で行われますが、配属先で実践しながら学ぶOJTを取り入れるのもよいでしょう。

部署により要求されるスキルは異なりますし、少しでも早く部署に慣れ、チームワークやコミュニケーションの取り方を学んだほうが早く成長することもあります。

現場で学べることには、仕事の指示の受け方、メモの取り方、タイムマネジメント、コスト意識、1日の業務の流れなどがあります。

しかし最も学ばなくてはならないのは、これから働く職場の雰囲気であったり、先輩や上司の仕事ぶりなどの自社の文化です。

帰属意識が高まり組織の一員であることを自覚させ、組織に貢献することで報酬を得ているという認識が強まります。

社会人・組織人としての基本的な常識やマナーを身につけながら、実践で業務を学ぶ。自社に必要・不要な新入社員研修のプログラムを調整することが重要です。

②全社員の意識にも気を配る

新入社員研修=新入社員に対してどのような研修を行うかにフォーカスしてしまいがちですが、全社員が持つ社風も非常に大切です。

「自分の意見が自由に言えない」「社員同士の挨拶や会話がない」「部門長クラスの人間が人材育成に興味がない」という環境では、新入社員のやる気も低下していってしまいます。

社風そのものに問題があると判断した場合は、研修という枠を飛び越えて、全社員の意識を変えるために必要な施策を模索しなければなりません。

新人教育をしっかりと機能させていくためには、会社全体を見渡したうえで本質的な課題を見つけ、解決していくことが大切です。

まとめ|新入社員が育てば会社も成長する

企業にとって、将来を担う人材の確保は、最優先事項の一つです。

人事部には、新入社員を育成できる職場環境づくりのために、地道な継続と積極的推進が求められています。

「新人が育たない」といわれる現代でも、定着率の高い企業はいくつもあります。

そういった企業は何が成功しているのか、自社に足りないものは何なのかを常に考え、一人でも多くの新人を育てることができる環境を作っていきましょう。

 

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会社で働く時間は、誰にとっても案外長いものです。 その時間をモチベーションが高い状態で働く社員が多い企業の方が、そうではない企業よりも健全な状態なのは間違いありません。 ただ、いざ社員やメンバーのモチベーションを管理しようとしても、何をどのようにして対策すべきか分からないという声も聞かれます。 今回の記事では、モチベーションの構成要素を紐解き、モチベーションを高めるための具体的なポイントや事例を紹介します。 モチベーションとは ビジネスシーンでの社員モチベーションアップを考える際によく取り上げられているのは、アメリカの心理学者・ハーズバーグ提唱の「二要因理論」です。 ハーズバーグは、職務満足と職務不満足は、それぞれ異なる要因によって引き起こされると主張しています。職務満足を引き起こす要因を「動機づけ要因」、職務不満足を引き起こす要因を「衛生要因」であると明らかにしました。 つまり心理学的にみると、モチベーションには、「内的モチベーション」(動機づけ要因)と「外的モチベーション」(衛生要因)の2つがあり、社員のモチベーションを高めるためには、内的モチベーションに着目することが重要となります。 ただし、内的モチベーションと外的モチベーションは反対の概念ではなく、相互に足りない部分を補い合うような関係です。 丁寧に社員のモチベーション管理をするためには、外的モチベーションにおける問題を解決したうえで、内的モチベーションを満たす必要があるでしょう。 内的モチベーション(動機づけ要因) 内的モチベーション(動機づけ要因)には、「仕事のやりがい」「達成感や効力感」「職場メンバーへの信頼」「会社のミッションやビジョンへの共鳴」等が該当します。 動機付け要因は、促進要因とも呼ばれています。つまり「ないからといって、すぐに不満が出るものではない」ものの「あればあるほど、モチベーションが高まる」要素なのです。 ハーズバーグ提唱の「二要因理論」によると、人は以下のような感情を求めて生きています。 ・自分の存在意義を感じたい(達成感) ・自分の存在意義を認められたい(達成の承認) ・成果を認められ、ほめられたい(内的報酬) これは仕事場でも同じことがいえます。その仕事によって達成感が抱ける、周りがそれを承認してくれる、仕事そのものをおもしろいと感じる、といった内的動機づけによってこそ、仕事へのモチベーションを上げることができるのです。 外的モチベーション(衛生要因) 外的モチベーション(衛生要因)には、「金銭報酬」「福利厚生」「職務環境」等が該当します。 衛生要因は、不満足要因とも呼ばれています。すなわち「整備されていない場合は社員が不満を感じる」ものの「品質を高めていっても、満足につながるわけでない」要素なのです。 例えば、外的モチベーションが満たされていたとしても、内的モチベーションが満たされていない社員は、他に魅力がある企業へ転職するリスクがあるでしょう。 しかし内的モチベーションが満たされている場合は、他企業から高報酬のオファーがあったとしても、転職はしばし思いとどまる可能性があります。 モチベーションを構成する6つのポイント 「内発的動機づけ」の研究において第一人者であるロチェスター大学のエドワード・L.デシ氏とリチャード・フラスト氏(著書『人を伸ばす力-内発と自律のすすめ』)は、1980年代に人が働く動機を6つのカテゴリーに大別しました。 そして、冒頭で触れたアンケートを実施した企業文化コンサルタントのリンジー・マクレガー氏とニール・ドシ氏は、それらを現代の職場環境に置き換え、人が働く動機には次の6種類があるとしました。 1.楽しみ(Play) 仕事自体が楽しいから働く。楽しみとは、新しいことへの好奇心。楽しみが大きいと、たとえ仕事で難題にぶつかってもチャレンジ精神が刺激される。 2.意義(Purpose) 仕事が生み出す価値に意義を感じる。仕事のアウトプットが社会的貢献につながることに働きがいを感じる。 3.可能性 (Potential) 仕事を頑張ることが自身の向上につながる。仕事で成果を上げることが自らの能力を高めるとの信念に基づく。 4.感情的圧力 (Emotional pressure) 恐怖、同調圧力、恥等、仕事内容とは関係のない外部からの感情的な圧力によって、自分自身が脅かされているために働く。 5.経済的圧力(Economic pressure) 報酬を得るため、または、処罰を逃れるために働く。仕事内容や自己実現とは関係ない外的圧力によるものとなる。 6.惰性 (Inertia) 働く理由が分からず、仕事内容や自発的要素とは無関係な「昨日も働いていたから、今日も働く」という動機づけ。 内的モチベーションの高め方 ここからは、職場ですぐに実践でき、効果を実感しやすい内的モチベーションを高めるポイントを紹介します。 コミュニケーションを良好にする 職場でできるモチベーション向上のコツは、コミュニケーションを良好にすることです。 そのためには、上司や同僚とのコミュニケーションが重要となります。 ここでいうコミュニケーションとは、楽しくプライベートの話ができることや、飲み会で盛り上がることだけではなく、「対話」が成立する関係を築くことです。 「対話」とは、お互いの存在や意見の違いを認め合ったうえで、同じ目標に向かって歩むという建設的な話し合いです。 例えば、メンター制度がある企業の場合、先輩社員は相談役として、よい点を承認したり、失敗したときの改善策をともに考えたりすることによって、若手社員をサポートします。 やる気を伸ばせる仕事の進め方をする 若手社員を中心に、自分のスキルや能力を伸ばしたい人もいます。 著述家であるダニエル・ピンク氏の著書『モチベーション3.0 持続する「やる気!」をいかに引き出すか』によると、そのような社員には、やる気をさらに伸ばすような仕事の任せ方と環境が重要だといいます。 自立性 ある程度本人に仕事のやり方を任せること(例:勤務時間の20%を、自分のやりたい仕事にあててもよいという許可を与える等) 熟達性 達成感へとつながる「フロー状態(仕事へ没入している状態)」を作りだすこと(例:上司が月に1回部下と面談し、フロー状態が得られるよう仕事の割り当てを調整する等) 目的意識 報酬や個人的目標だけでなく、社会的貢献につながる意識を持たせること(例:自分の企画した製品を売ることで、途上国への寄付を実現できる等) 外的モチベーションを下げないためにできること 続いて、外的モチベーションを下げない、あるいは維持するポイントを紹介します。 モチベーションには内的なアプローチが重要ですが、外的モチベーションが良好であればあるほど、内的モチベーションが高めやすい状態といえます。 組織作りを見直す 社員のパフォーマンス向上に成功している企業は、「楽しみ」「意義」「可能性」の3つのモチベーションを最大化することに成功しています。 一方で、社員のパフォーマンス向上に失敗している企業は、「感情的圧力」「経済的圧力」「惰性」で社員が動いているのかもしれません。 しかし、社員が自発的に働きたくなる職場づくりは、特定の部署だけでは成し得ません。企業文化の形成としてとらえ、人事からの積極的な働きかけが欠かせないでしょう。 ※なお、モチベーションアップや人材評価については、「知ると便利!後輩指導で使える「コーチングスキル」」や「部下のやる気スイッチをオンにするリーダーの特徴と注意点」も併せててご覧ください。 制度の運用を見直す 高水準の賃金制度の構築や豊富な福利厚生メニューを導入できれば理想的かもしれませんが、そこまで余力がある企業も稀でしょう。 そのようなときに注目したいのが、制度の運用です。 例え評価制度が同じでも、評価結果だけを通知する運用と、評価の根拠や今後の注力ポイントを丁寧にフィードバックする運用では、社員のモチベーションに差が出てきます。 むしろ制度そのものは外的モチベーションに関係しますが、運用を社員の心情に寄り添ったものにすることで、内的モチベーションにも寄与できるでしょう。 社員のモチベーション向上事例 最後に、モチベーション向上に向けた施策を実施している企業の事例を2社紹介します。 サイボウズ株式会社 ソフトウェアの開発・提供企業であるサイボウズでは、「モチベーション創造メソッド」という取り組みを行っています。 サイボウズのモチベーションの定義「理想を実現するためのやる気」を実現するため、グループウェアを活用しているのです。 具体的には、社員が「できること」や「やりたいこと」、会社として「やるべきこと(やってほしいこと・取り組んでほしいこと)」を自由に書き込み、共有できるようになっています。 社員のやりたいことが実現でき、モチベーションのセルフコントロールを促す取り組みといえるでしょう。 参考:サイボウズチームワーク創研 株式会社伊藤園 伊藤園では、もっとも大切な財産は「人」というポリシーに基づき、人材開発や育成に力を注いでいます。 具体的には「伊藤園大学」という社員向けの自己啓発制度があり、学びたい分野の講習を受けることができます。社員個人のスキルアップになることはもちろんのこと、仕事に活用することでモチベーションアップにつながっているそうです。 また、伊藤園では社員が心身ともに健康で生き生きと働けるように、職場環境の整備をはじめとした健康経営も推進しています。 参考:株式会社伊藤園 多様な人財と全員活躍の推進 まとめ 米国の企業文化コンサルタントが、世界各国で2万人以上の社員を対象にアンケート調査を実施し、50社におよぶ企業の分析、数々の研究、文献を精査したところ、「社員のパフォーマンスのよしあしは、その仕事へのモチベーションにより決まる」との結果にいたりました。 内的モチベーションの高い社員が増えることは、生き生きとした職場を作る原動力となります。人事担当者は、そのことを念頭に仕組みづくりに取り組みましょう。 現代の日本は、労働人口の減少による売り手市場で、人材確保が難しくなり、人手不足が深刻な問題となっています。人手不足を補うためには、競争の激しい人材確保だけでなく、既存人材の離職防止や生産性向上も重要な課題となります。 人材の離職防止や生産性向上のためにも、社員のモチベーションマネジメントを行ううえで、ハーズバーグの二要因理論を活用してみてはいかがでしょうか。 eラーニングとは?概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】 低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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ネットリテラシーが高い人というと、ひと昔前は情報検索能力に長けている人などを指すことが多かったと思います。しかし近年では、それだけでなくネット利用のリスクを正しく理解し、TwitterやYouTubeといったソーシャルメディアを、適切に利用できる人のことを指す機会が多くなっています。 ネットリテラシーの意味に変化が起きた要因として挙げられるのは、誰でも気軽にネット上で情報を発信できるようになった影響で、「炎上」などのトラブルが頻発していることです。アルバイトなども含めた従業員のネットリテラシーを高めることは、企業としても急務です。なぜなら、たった一人の従業員のうっかり事故が、会社全体に悪影響を及ぼしてしまうリスクがあるからです。 今回は、特に話題になっているソーシャルメディアでの「炎上」事例を通して、ネットリテラシー研修の必要性について考えていきたいと思います。 事例紹介 まずは、国内と海外での企業に関わる「炎上」事例をご紹介します。いずれも企業の公式アカウントなどではなく、会社の目が直接届きにくい従業員のプライベートでの行動が、会社にも悪影響を与えてしまった事例です。 国内での「炎上」事例 ・空港 ショップ店員 芸能人が来店した際に、クレジットカード伝票や購入時のサインを店員が撮影し、Twitterに掲載。他のTwitterユーザーからの指摘ですぐに削除したものの、騒ぎは収まらず新聞などでも取り上げられる事態となりました。 結果、従業員が契約解除となっただけでなく、店舗を運営していた会社の役員は報酬の一部を自主返納することを発表。また、空港の公式ウェブサイトからは正式に謝罪文が掲載されました。 ・製薬会社 社員 MR(医薬情報担当者)の女性社員が、「同僚が睡眠導入剤を不正に入手し、飲み会でお酒に入れた」などとツイート。医薬品を適切に扱わなければならないはずのプロが、いたずらに使用したことに対してモラルを疑う書き込みが集中しました。会社は社員に対し調査を実施。ホームページに、お詫びのお知らせが掲載されました。 ・システムエンジニア ある会社のシステムエンジニアが、競合会社の社長について「何もわかってねーなー」などとツイート。他にも過激な発言や自身の会社への批判を繰り返していました。 本人は属している会社を明かしていませんでしたが、その他のツイートなどから会社や実名などを洗い出されてしまいす。その後は「○○会社のエンジニアが」と社名つきで炎上する結果となりました。 海外での「炎上」事例 ・大手ピザショップ 従業員 従業員が、店舗内で食材を鼻に入れたりピザ生地にツバを吐きかけたりといったいたずらを、動画でYouTubeへアップロード。会社の管理の杜撰さを問題視する声が集まり、ニュースなどでも取り上げられる事態となりました。最終的に、社長が謝罪動画を展開してようやく沈静に向かいました。 ・インターネットサービス会社 広報部長 ある大手インターネットサービス会社に所属する広報部長の女性が、 「今からアフリカに行きます。エイズになりませんように。冗談よ、私は白人だから。」という内容をツイート。 彼女のフォロワーは200人足らずだったそうですが、このツイートは差別的と受け止められ、世界中に拡散し炎上することとなりました。この短い文章で会社が信用を失ったのはもちろん、発言した本人は翌日即解雇されてしまいました。 なぜソーシャルメディアで「炎上」が起こるのか ご紹介した事例から、会社やブランドの公式アカウントでなくても、従業員の「炎上」が結果として会社に飛び火し、悪影響を与えてしまうことがお分かりいただけたと思います。 また、ソーシャルメディアでの「炎上」は、アルバイトから役職者まで、果ては経営者までもが当事者となりうるのが特徴です。では、「炎上」が発生してしまうのには、どのような背景があるのでしょうか。 メッセンジャーアプリとの違いの理解不足 特に若い世代で多いのがこのケースです。不特定多数のユーザーがアクセスできる状態になっているにも関わらず、本人は友達のみに情報を発信しているつもりのため、タガが外れて過激な内容を発信してしまうのです。 LINEなどメッセンジャー機能を主とするサービスと、不特定多数と関わりあうことが前提のソーシャルメディアとの使い分けを正しく理解する必要があります。 読み手に対する想像力の不足 みんなが読んでいると認識していても「炎上」は起こってしまう場合があります。そのほとんどが、軽い気持ちで人を不快にさせる内容や、モラルに欠ける内容を書き込んでしまう場合です。ネット上には、様々な立場の人がいるということを再認識し、投稿する前に本当に問題の無い内容か確認する必要があるでしょう。 また、プライベートのアカウントなら何かあっても自分が謝れば済む、と考えてしまうのも誤解です。職場や仕事に関わる内容を投稿すれば、会社に迷惑がかかる可能性があることを認識しなくてはなりません。 ネットリテラシー以外の問題 本来のネットリテラシーだけでなく、別の要因とも絡み合っているケースが多くあります。例えば、従業員の個人情報に対する意識の低さや、業務上の規則を守っていないがゆえに炎上した場合、根本原因はそちらにありソーシャルメディアはそれが露呈するトリガーに過ぎません。 しかし、それらの間接的な要因となった違反行為も、ネットリテラシーと紐づけて考えるべきだと思います。規則を守ってもらうことが重要なのはもちろん、「炎上」の要因にはある程度傾向があるので、そこから対策も導き出すことができます。 ネットリテラシー研修をしよう では、これらの従業員による「炎上」を防ぐにはどうすればよいでしょうか?ソーシャルメディアがこれほど普及した世の中、従業員に利用を全面禁止することは不可能です。やはり、従業員のネットリテラシーを高めることが重要です。 「ソーシャルメディア利用ガイドライン」を設けよう まず挙げられるのが、社内で「ソーシャルメディア利用ガイドライン」を設けることです。従業員によって、ソーシャルメディアに関する知識や危機感のレベルはバラバラです。やってはいけないこと、危険なことなどを明確にする必要があります。 ただし、従業員がガイドラインを守ろうとせず、形骸化してしまっては、結局「炎上」を未然に防ぐことは難しいでしょう。そこで次に必要になってくるのが、ネットリテラシー研修です。 ガイドラインを形骸化させないための「ネットリテラシー研修」 ネットリテラシー研修では、従業員にガイドラインの中身を理解してもらうことはもちろん、自主的に守ろうという意識をもってもらうことが重要です。炎上は他人事ではなく誰にも起こり得ること、ネットリテラシーを高めることが会社と従業員双方を守ることにつながることを理解してもらいます。また、知識だけでなく事例紹介などを通して個々が適切な判断ができるよう、考える力を養うことも必要です。 たった数十文字の書き込みで会社を危機に追い込んでしまう炎上。今や「従業員の自己責任」では済まされない状況です。会社のリスクとして認識し、その回避のためネットリテラシーの向上に取り組む必要があると思います。 なお、弊社で取り扱っているeラーニングコンテンツでも「内定者・新人パック」としてソーシャルメディアリスクについて学ぶことができます。ぜひご利用ください。   参考: 「バイトテロ、ネット炎上を未然に防ぐ―― 今、求められるネットリテラシー教育とは」HRプロ 「新入社員に教えるべきこと、それは“ネットリテラシー”」ITmedia ビジネスオンライン  

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部下のやる気スイッチをオンにするリーダーの特徴と注意点

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部下のやる気スイッチをオンにするリーダーの特徴と注意点

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大小はあるものの、みなさん部・課・チーム等に属していると思います。 そこには部長や課長等のリーダーの存在があり、部下を指揮して成り立っています。今回はリーダーとして部下の業務を円滑に回し、成果が出るような環境づくりをどのように行うべきかを紹介します。 リーダーの立ち位置 まず、部署にとってのリーダーの立ち位置とはどのような物でしょうか? 良く勘違いされるのは「完璧なプレイヤー」であるということです。 特に若いリーダーだと、成果を求めるがあまり仕事を抱え込んでしまったり、「自分でやった方が早い!」と思ったりしがちです。 リーダーが率先して仕事をするのは悪くはありませんが、それでは部署としては崩壊です。 いつまでたっても下は育ちませんし、仕事はたまる一方でリーダーだけが終電で帰り、他のメンバーは仕事がないので定時で帰る。なんてことにもなりかねません。 そこで、ポイントとなるのが部下のやる気スイッチを押すことです。 部下も人間ですので、何かを無理やり「やらせる」ことはできません。 できたとしても効率が悪く、結局また「自分でやった方が早い」となってしまいます。 なので、部下の「やる気スイッチ」が入る環境を整えることで部署を円滑に回すことができます。 やる気スイッチはどうすればオンになる? 具体的にやる気スイッチが入る主な瞬間は以下の通りです。 目標を達成した時 不可能が可能になって成果を上げた時 好きなことをやっている時 リーダーとしてまず行うべきことは目標づくりです。 具体的には小さな目標と大きな目標を作ります。 いきなり大きな目標を立ててしまうと、部下にとっては遠い先の話に聞こえてしまってやる気にはつながりません。 なによりやる気スイッチを押すためには「達成すること」が重要なので、まずはステップごとにクリアしやすい小さな目標を立てましょう。 小さな目標を積み重ねた先に大きな目標へ繋がるイメージを持てると、さらに頑張ろうと思わせることができます。 やる気スイッチがオンにならないときの対策 当然、いくら目標を作っても動かない人も出てきます。 そうなる場合の主な理由は以下の通りです。 知らない 面倒くさい 怖い リーダーが嫌い 「知らない」という人はそもそも目標や与えられている仕事の必要性や情報を理解していません。なので、情報の共有がされるようコミュニケーションを取り、ツールなども考慮して最新の情報が共有できるようにしていきましょう。 「面倒くさい」「怖い」という人は大抵、手間やリスクが見えています。リーダーがゴールを明確にイメージできているのであれば、その逆をイメージする人もいます。双方で違うイメージを持ち続けても発展しませんので、どんな手間やリスクを考えているのかしっかり聞いて、解決法を一緒に考えるようにします。 「リーダーが嫌い」というと、そもそも目標を設定しても、その部署での仕事が「好きなことをやっている時」でないので、やる気スイッチが入ることはありません。しかし、「リーダーが嫌い」と思われるのには案外単純な理由があるのかもしれません。 やっちゃダメ!嫌われるリーダーに共通する行動とは? 嫌われるリーダーがよくやってしまうことは過去を否定する行為です。 例えば何の気なしにリーダーが過去の施策を否定するとします。その施策が実は部下が過去行ってきた施策だとすると、部下は過去の仕事を否定されたのも同然です。過去の仕事に無意味なことはありませんし、失敗していることから学ぶことはたくさんあるので無下にしないようにしましょう。 また、リーダーに部下が付いていきたい、信頼できると「思わせる」のではなく「思われる」必要があります。 「思わせる人」はたいてい実績や成果など、何らかの理由の力で上に立とうとしますが、「思われる人」は普段の発言や行動を周りが評価して、おのずと周りが付いてきます。 特に発言と行動が一致して、しっかりやり遂げる人ほど信頼され、「思われる人」になります。 ここまで来たら、あとは仕事を部下に任せる勇気を出して、部下がたとえ失敗してもきちんと謝り、責任をとる姿勢でいましょう。 やりがいや目標をもった社員は成長して会社の発展につながる このように、自身のリーダーとしての心構えを整え、部下のやる気スイッチが入る環境を作っていきますが、最終的に必要になってくるのはコミュニケーションです。 「管理職に求められる3つのスキル」の記事でも紹介しましたが、結局は人間同士の関わりなのでヒューマンスキルが大切になってきます。そのためにも、会議だけではなく立ち話などインフォーマルなコミュニケーションもできるだけとるようにし、相手の心情を理解して部署全体が同じ方向を向いていくようにしていきます。 そうすれば、その部下がリーダーになった時もしっかりとその部署は目標を達成し、会社の発展につながっていくことでしょう。 こちらの記事も読まれています: 若手社員のモチベーションを上げるには? 参考サイト: リーダーの仕事は環境作り。スタンドプレーではないーIT media 丸の内キャリア塾 ユーザ登録数無制限!コストをなるべく抑えて幅広い教育としてeラーニングを活用したいならCloud Campusがおすすめです。 220社160万人が使う低コストLMS 内製型eラーニングシステム Cloud Campus eラーニングとは?概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】   低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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