職場の雰囲気は、人間関係はもちろん、チームの士気やモチベーション、組織としての競争力にも大きな影響を与えます。そのため、社内の「空気」をいい方向へ持っていくことは企業の最重要課題のひとつといえるでしょう。今回は、職場の雰囲気を変えたい方向へと導く「エアコーチング」について解説します。 エアコーチングとは？ エアコーチングについて、提唱者である横山信弘氏は「チームの『空気（エア）』を変え、構成員の行動変容を促し、目標達成に向けた意識改革を実現させる」ことと説明しています。特徴としては次の4点が挙げられます。 人を変えるのではなく、「空気」を変える 個人ではなく、チーム全体を対象とする 時間がかかるが、持続性・再現性は高い コーチをする側、受ける側の双方にストレスがかからない チームを対象とするため、5人以上のメンバーがいる場合にその効果が大きく発揮されます。 チームの「空気」が悪いことの弊害 同僚の1人が、「この仕事量に給料が見合っていない」「どうせ頑張っても自分たちの評価にはならない」などの愚痴を毎日繰り返しているとします。ネガティブな発言を常に耳にすることで、元々は不満なくがんばっていた人もしだいにやる気をそがれ、自ら不満材料を探すようになってしまうでしょう。 「早目の帰宅が許されない空気」は、個人の仕事のペースが配慮されない不本意なものであり、会社への不満と身体的苦痛にもつながります。また、「勤務中にプライベートのSMSやネット閲覧が許される空気」があると、職場にダラダラ感が蔓延し、仕事の効率が悪化するといった弊害が生じます。 長期的に見ると、チームへの所属意識や結束力、協力体制が弱まったり、業務がスムーズに運ばなくなったりして、会社全体に不利益をもたらすことになってしまいます。 チームの「空気」を変えるポイントは「独白」にある 通常のコーチングは1対1のコミュニケーションを基本としますが、エアコーチングでは一方的な「独白」を繰り返すことでチームの空気を変えていきます。変化を望むことを促すような発言を会話に入れ込み、それを聞かせることで周囲の雰囲気を誘導するのです。これは、人が周囲の言動を無意識に模倣してしまうという、脳の神経細胞「ミラーニューロン」の働きを利用しています。 「独白」をする際には、次の2つのポイントがあります。 名指しはせず、チームや組織全体を対象とする 「よくなりつつある」「変わり始めている」など「現在進行形」で語る 「独白」を聞かせるシチュエーションとしては、「朝礼や会議などでの講話」「メールや掲示板からの情報発信」「協調者との会話」が考えられます。特に効果が高いのは、意識の高い社員や信頼のおける部下といった「協調者との会話」です。 例えば、「残業を減らそうという会社の働きかけが定着してきたのか、夜遅くまで残業をする人が減ってきている」「最近では残業をしている人を見ると、仕事のしかたを疑ってしまう」「脳科学的に見ても、長期に渡る残業の繰り返しは脳の基礎体力を下げてよくない」といった、上司と部下の会話を意識的にチームに聞かせます。そうすると、聞いている側には「残業ばかりしていてはいけない」という意識がおのずと高まってきます。 1対1の会話では訓示や命令、苦言のようになってしまいますが、対象をチーム全体とすることで一般論や風潮として語れます。これがエア・コーチングの最大のメリットなのです。 なお、職場の環境作りに関しては、「部署の環境はリーダー次第!?」、「仕事に集中できる環境作り」にて取り上げています。 「雰囲気」を変えて上向きの会社を作ろう 職場の雰囲気が悪くなると、本来感じていた仕事の楽しみや誇りが失われてしまいます。しかし、職場の「空気」を上手にコントロールすれば、チームの士気や仕事効率を高めることができるのです。 「“世界最高の職場”Googleにみる、人事の未来のあり方─「エンゲージメント」について考える」でも述べたとおり、企業経営の善し悪しは経営面だけでなく、組織としての環境作りが要となります。そのためにも、チームの「空気」を変えることが求められているのです。 こちらの記事も読まれています： 社内SNSを導入する際の注意点！成功と失敗の分かれ道 はここだ！ チームのモチベーションが上がらないのには理由がある「チームビルディング」がつくる強いチーム 参考： 5人以上の部下を持つリーダーに「エア・コーチング」のススメ｜Yahoo!ニュース (2016/7/1確認) 答えを持たない部下に「コーチング」は有害｜日経ビジネスオンライン (2016/7/1確認) 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

人材アセスメントという言葉をご存知でしょうか？ 人材アセスメントとは複数のシミュレーション（演習）や心理テスト、面接などを通して、受講者の行動、言動、態度などを観察し、事前に設定した「管理者としてのあるべき姿」に適した人物であるかを評価する技法です。つまり、企業の中で人材を配置するにあたり、その人物の潜在的な性格や適正を事前に評価するものです。 その起源はCIAの前身である米軍OSS（戦略対策部）において、スパイ養成のための人材選抜を目的に開発されたプログラムで、アメリカでは産業界を中心に広まり、日本ではバブル崩壊後に導入が急速に進んでいると言われています。 人材アセスメントのメリット では人材アセスメントを導入するメリットは何でしょうか？ 一般に企業の中での評価は業務の成果だけではなく、評価者から見た人間としての好き嫌いも多かれ少なかれ入ってきます。また、数字が見えない部署はなかなか評価されづらい傾向にあります。好き嫌いというところでは、自分の思うような行動、同じような行動をするタイプの部下を良く評価したり、反対の行動をする者は悪く評価したりすることがあります。極端な場合、上司に好まれない部下は、ほとんど日の目を見ることがなく毎日が過ぎていきます。 こうした中、外部の第三者である特別なトレーニングを受けた講師が評価する人材アセスメントは、人材評価の一定の判断材料として信頼性が高く、評価を受ける社員からも、第三者ということでより納得性が高まる可能性があるのです。 実施方法 人材アセスメントの具体的な内容は、まず研修施設やホテルなどに２、３日の合宿型研修で行われます。 そして、受講者はグループディスカッションやインタビューシミュレーション、インバスケットなど、いくつかのシミュレーション（演習）を行います。これらのシミュレーションを通じて、 受講者の行動や言動、態度を講師が観察・評価し、「この人は管理職になれる人材か？」といった管理職適性を判定します。 主として管理職選抜のための評価に用いられますが、近年では、若手層から優秀者を早期に見極めるためにも活用されているようです。 成功させる３つのポイント ここで人材アセスメントを成功させる３つのポイントがあります。 「正確な評価ができる講師を用意すること」、「その企業にあった評価項目を用意すること」、「評価する行動を引きだすシミュレーション設計」の３つです。 １．正確な評価ができる講師 人材アセスメントの要である講師が正確な評価をすることができる講師なのかが非常に大切な条件です。 講師は、シミュレーションを通じて発揮された言動や文書の内容、表情や声のトーン、文字の量や書き方の特徴をはじめ、身だしなみや、くせ、ふと目にした仕草など、さまざまな情報をつなぎ合わせて、その人の仕事の傾向性やマネジメントスタイルを仮説・検証していきます。 また、人材の評価は一人の評価者だけだと、偏りが出てしまい正確な評価が出にくいので、講師は通常は複数の講師が担当します。 この講師らが、各参加者のシミュレーションでの行動から、どれだけ正確にデータを拾うことができ、それを分類整理し、いかに正確に評価に落とし込むことができるかが、人材アセスメントの精度を決める大きな要素となります。 ２．その企業にあった評価項目 これはその企業での職務に適した評価項目の設定ができているかです。 職務における受講者へ求める能力や行動にラベリングをしたもので、例えば積極性、自主独立性、分析力、決断力、感受性などがあげられます。 当然、この内容は企業によっても違いますし、役職によっても違います。これがズレてしまうと、いくら人材アセスメントで評価しても、全く役に立たないという状況が出てきますので、この評価項目の設定も重要な前提条件となります。 ３．評価する行動を引きだすシミュレーション設計 人材アセスメントでは、何種類かのシミュレーションを受講者に行ってもらい、その行動を講師が観察することで、人材の評価を評価項目に従って行ないます。 人材の正確な評価をするためには、参加者に何らかの行動を起こしてもらうことが必要になります。しかも、評価項目を評価できるような行動を参加者が行なうことが求められます。 そのためには、その評価項目を踏まえ、心理学的に設計されたシミュレーションの状況設定や内容が必要になります。 このような良質なシミュレーション設計があって、初めて正確な評価ができるのです。 その他の注意点 ここで人材アセスメントを実施する意図と受講者側の姿勢にも注意しなければいけない点があります。 あくまで人材アセスメントは研修であって試験ではないということです。 いくつかの会社では昇進昇格の「試験」と位置づけている会社もあるようですが、これでは受講者は意気込んで受講してしまい、本来の自分の行動ではなく、パフォーマンスとしてシミュレーションを受講してしまいます。そもそも講師はそのようなパフォーマンスをしたとしても数あるシミュレーションをしていく中で受講者の本質を見抜いてしまいます。 なので、受講者はできるだけ自然体で研修に臨む方が結果としては良いものとなります。 なにより、受講者は管理職になることをゴールとして挑むのではなく、管理職になって何をしたいかを明確に望む方が自分自身のためにもなります。 会社は管理職に何を期待しているのか、受講者はそれに対してどう応えるのかを理解して受講することが大切です。   参考サイト： セミナー＆研修net オフィスジャストアイ  

グローバル人材育成を考えるとき、最近よく叫ばれているのは「グローバルマインド」の必要性です。グローバルビジネスを成功に導くことができる人材とは、専門知識や語学力だけでなく自分の価値観や業界の垣根に縛られない広い視野と柔軟性を備えた人間であるという考え方です。その一環として、語学研修、海外短期勤務プログラム、クロスカルチャー研修などを導入している企業も多いことでしょう。今回はグローバルな視野を身につける効果的な方法のひとつとして、異業種交流に注目します。 異業種交流が打ち破る壁とは？ 普段、私たちが日常業務や社内研修を通して学ぶことは、自分の働く業界にフォーカスした内容です。そこではどうしても自分の考えや価値観、知識などの“枠”に気付きにくいもの。異なるものの見方や世界に触れることで、初めて自分の立ち位置に気づき視野が広がるのです。 独立行政法人労働政策研究・研修機構による調査では、「正社員に今後求める能力・資質」という質問に対し「事業や戦略の企画・立案力」(40.5%)、「課題やリスクに対する想像力、思考力」(40.1％)、「新たな付加価値の創造力」(36.2％）という回答が寄せられました。「これまで求めてきた能力・資質」としては、同じ回答がそれぞれ32.2％、36.9％、28.0％だったことから、企業は社員が新しい発想力やより高い創造力を持つことに期待していることがわかります。 各業種の専門家同士による最新の情報や知見、知識の交換、取り組み方や考え方を知ることは、自社の課題へのヒントや新しい発想につながります。厳しい競争を迫られるグローバルビジネスでは、こうした“外を知る”ことで培われる企業の枠を超えた発想や、新規事業を起こすイノベーション力が求められているのです。 異業種交流でどのようなグローバル人材が育つのか 異業種交流は、グローバル化に対応できるマインド育成においてどのような効果をもたらすのでしょうか。以下に挙げてみましょう。 広い視野： 業界外の人と関わることで、自分の業界の常識にあるプラス面とマイナス面への気づき、異なるものの見方や解決法へのヒント、新しいビジネス動向への知識などを習得でき、視野が広がります。 柔軟な思考力： 新しい世界との接触は異なるものへの受容や理解を意味し、ものごとの多面性を理解することは「柔軟な思考力」を育てます。そして、これは個人の自律性を高めるだけでなく、自社の戦略を練るうえでも必要とされる能力です。 コミュニケーション力： 異なるバックグラウンドを持つ人との交流では、自分をどうアピールし、相手から何を引き出せるかという能力をフルに発揮する必要に迫られます。 伝える力： 自分と同じ知識や経験を持たない人に対しては、何ごとでも説明や理解を求める努力が必要となります。わかりやすく伝えるということは一見簡単そうですが実は難しいスキルです。話の通りやすい同業者との交流では培われにくい「伝える力」が鍛えられます。 人脈づくり： 異業種交流は、業種を超えたノウハウや技術、協力を得られる場です。新ビジネス進出へのヒントにもつながります。 異業種交流でグローバルなマインドセットを グローバル人材を育てるのは、語学力や海外経験だけではありません。むしろ、広い視野に裏づけられた創造力や発想力、柔軟性といったマインドセットが基礎となるのです。研修や人事育成の担当者はグローバルな視野を育てる意味で、社内に留まっていては得られない刺激をインプットできる異業種交流に取り組んでみてはいかがでしょうか。 参照サイト： 「「構造変化の中での企業経営と人材のあり方に関する調査」結果」 独立行政法人労働政策研究・研修機構 「異業種研究交流会」一般社団法人企業研究会 「アサヒビール、電通、ヤフー……エース社員研修に潜入」PRESIDENT Online  

現代のグローバルビジネスに必要なのは、目まぐるしく変わり複雑化する顧客ニーズに応えることだけではありません。激化する価格競争やテクノロジーの進化にともない、新しい商品の開発や事業の構造改革といったこれまでにない価値を創造する力も求められるようになりました。今回は、グローバルビジネスに欠かせない企業のイノベーション力を育て、成長に変える「イノベーションリーダー」の存在について解説します。 なぜイノベーションリーダーが必要なのか？ イノベーションリーダーというと、アマゾンのジェフ・ベゾス氏や星野リゾートの星野佳路氏などの名前が挙がります。 ベゾス氏は、電子書籍端末Kindleを顧客が望む価値とサービスを一体化させて提供することで、新しい事業構想を実現しました。そして、当時、技術的には優れた商品を持っていたソニーを引き離すことに成功し、その後も次々と画期的な顧客体験を提供しています。 星野氏は、現場主導の改革コンセプトをまとめることで従業員のモチベーションを高く保ち、新たな顧客価値を生み出すことに成功。行き詰ったホテル経営を見事に再建させました。 時代のニーズを先取りし、消費者の意識さえも変化させるようなイノベーション力が、企業の競争力となる時代となったのです。そして、既存の戦略やコンセプトを忠実に実行管理するリーダーではなく、このようなイノベーションを実現する能力を持つイノベーションリーダーが求められています。 イノベーションリーダーに必要な能力とは？ イノベーションは、創造性を奨励する企業文化の創出、研究開発のプロセスの見直し、人事や奨励制度の改革など、さまざまな方面で成し遂げられます。イノベーションを実現させるリーダーには、どのような能力が求められるのかをみてみましょう。 明確なビジョンを持ち、他人を巻き込む求心力 現状を打開し、創造することは1人の人間だけで成し得ることではありません。ユニークなアイデアや優秀な人材を活かし、目標とするビジョンを目に見える形で周囲に提供する必要があります。 新しい顧客価値を作り出す力 いくら革新的なアイデアや優れた技術力を持っていても、それらを市場価値のあるものに昇華させなければイノベーションは実現しません。 ビジネスモデルをつくる力 新たな価値や商品を市場に投入するために必要な企画や生産体制、開発・調査やマーケティングの手法など、ビジネスの道筋を作る能力です。 イノベーションを実現する力 イノベーションは既存の価値や枠組みを壊して新たに創造する作業のため、現実と目標のギャップに苦しむことが多々あります。異なるバックグラウンドを持つ社内外のチームを団結させて、目的を遂行できるようにモチベーションを維持するのは、リーダーの舵取り手腕によるところが大きいのです。 イノベーションリーダーに求められる4つの人間的資質 イノベーションリーダーには実行能力とともに、以下に挙げる4つの人間的資質も必要です。 信頼関係を築く力 イノベーションにはリスクがつきもの。目的を達成するには、リスクを恐れずチームとして失敗を受け入れる相互信頼が必要です。 プロジェクトや組織への揺るぎない忠誠心 新しいものを創造する際は、不安や抵抗、リスクなどさまざまな困難がともないます。リーダーがビジョンからブレない信念と忠誠心を発揮することで、チームの団結を強めます。 組織序列にとらわれない柔軟さ イノベーションの実現には、ときには他部門や異業種とのコラボレーションにより、新しいアイデアを生み出す作業が必要です。 優れた説得力 人を動かす力は、リーダーがどれだけビジョンを明確に持ち、情熱を持って目的に向かっているかを示すところにあります。時には言葉、時には行動が周囲の協働意識を高めるのです。 ビジョンの実現に導くまとめ役こそがこれからのリーダー像 イノベーションリーダーは、個人プレイに優れた人材ではありません。むしろ組織やチームが最大限に機能するようポテンシャルを引き出し、ビジョンの実現に導く人材なのです。イノベーションが企業の未来を左右する力の源となることは理解されていますが、多くの日本企業ではこの分野における人材開発は始まったばかり。将来を見据えた人事戦略として、ぜひ取り組みたいものです。 なお、リーダーの育成やグローバル人材についての記事は、こちらでもご覧いただけます。 管理職に求められる3つのスキル 部署の環境はリーダー次第!? こちらの記事も読まれています： 部下の主体性を引き出すリーダーの資質「サーバントリーダーシップ」とは 海外グローバル企業の人材マネジメントはここが違う！ 参考： Research: 10 Traits of Innovative Leaders｜Harvard Business Review　  

現代のビジネスで必要とされるグローバル人材とは、国内外を問わず世界的な視野でビジネスを展開できる人を指します。そのような人材になるためには、どういった能力を身につける必要があるのでしょうか。 グローバル人材になるために身につけるべき5つの能力 海外市場を視野に入れたビジネスでは、英語をはじめとした語学力が問われるのは当然のことで、これは専門知識と同様、ビジネスパーソンとしてのスキルのひとつです。また、優れたグローバル人材となるには、スキルや実務能力以外にも、「EQ（心の知能指数）」を指標とする5つの能力が求められます。それらを以下に挙げてみましょう。 既成概念に捉われない柔軟思考（ビジョナリーシンキング） 「グローバルビジネスに必要な人材「イノベーションリーダー」に求められる能力と資質とは？」でも触れたように、グローバルビジネスでは新需要の発掘や異業種コラボといった、既成概念を突き破りイノベーションを起こす力が求められています。イノベーションには、柔軟な思考回路であるビジョナリーシンキングが欠かせません。 コミュニケーション力 いくら外国語が流暢に話せても、人とコミュニケーションが取れなければグローバル人材としては力不足といえます。コミュニケーション能力とは、自分の意見をしっかりと伝えながらも、相手の意見を受け入れる力です。それは、相手が異なる文化背景で育った人であっても通用しなければなりません。 ダイバーシティへの理解力 自分とは異なる「多様性が持つ価値」を受け入れることは、簡単なことではありません。誰もが生まれ育った国や環境から形作られた価値観を、自分の軸として持っているからです。国籍や文化・教育、生活習慣も違うビジネスパートナーであっても、相手の価値をそのまま認めることが大切です。 変化対応力 慣れ親しんだ日本のビジネスや文化習慣を離れ、現地のそれに即対応できる適応力が必要です。柔軟性に欠ける姿勢は、現地でトラブルの原因となります。こうした対応力は、上記のようなダイバーシティへの理解が軸となり、価値観の差に興味や関心をもつことで備わるものです。 セルフエンパワーメント セルフエンパワーメントは、自ら成長していく努力を怠らない持久力であり、困難に直面しても折れないポジティブな心の強さでもあります。海外ビジネスでの取引や現地の勤務で逆境に直面したときに、それを成長のための刺激として乗り越える力が必要です。 このように、グローバル時代の人材開発では、パーソナル・グローバリゼーション＝個人レベルのグローバル化がポイントとなります。 スタープレイヤーではなくリーダーを育てる 以上のことから、グローバル人材はひとりのスタープレイヤーのことを指すのではなく、チームや組織のまとめ役として協働しながら企業の競争力を強化できる人材であることがわかります。今後は、こうした視点から自社に求められる人材像を明確にし、教育のあり方を再考する必要があるようです。 こちらの記事も読まれています： グローバルマインドを育てる！「異業種交流」の新しい活用法  

市場の変化がますます早くなっているビジネス環境では、新市場や新たな商品価値を創造するイノベーションの重要性が高まっています。「グローバルビジネスに必要な人材「イノベーションリーダー」に求められる能力と資質とは？」では、グローバルビジネスにおけるイノベーション思考の重要性をご紹介しましたが、今回は、ビジネスイノベーションを生むために必要な組織づくりについて述べていきます。 イノベーションへの先入観が障害に？ 世界3,000人超の経営者を対象とした調査「GE Global Innovation Barometer 2014」にて、「イノベーションを成功させるために当てはまるプロセスはどちらか」という質問に対し、 （1）きちんとしたイノベーション・プロセスを通じて、計画的に生み出している （2）クリエイティブな個人のやりとりから自発的に生まれてくる という2つの回答を用意しました。 回答の内容をみると、（1）と答えた経営者はグローバルでは62％、日本では40％でした。対して（2）と回答した経営者はグローバルでは38％、日本企業の経営者は60％という結果となり、両回答でグローバルと日本の比率が逆になっています。 前出の調査結果からは、日本の経営者にはイノベーションを体系的に組織・管理する意識が弱く、個人のクリエイティブな能力により生まれるという考え方が強いことがわかります。 また、別の調査では、日本は「イノベーションは技術が牽引するものだ」という先入観が強いことが明らかになっています。 技術主導のイノベーションが事業化されないことも しかし、技術主導のイノベーションが開発部門に留まり、うまく事業化されないケースが多いようです。 せっかく世界に誇れる技術でありながら、その技術が持つ価値に見合った利益につながらなかったり、事業ベースに乗せて活かしきれなかったりしているのです。 つまり、イノベーションの重要性は強く認識しているものの、多くの日本企業ではスローガンだけが先行していたり、部分的な改革に留まっていたりするのが現状です。 これは、イノベーションを生み出すプロセスが事業化と結びつくようにメカニズム化されていないことに原因があります。 組織改革によるイノベーションを実現するフレームワーク 近年では、イノベーションを推進する経営組織をつくる「イノベーション・マネジメント」の重要性が世界で認識されており、欧州各国が研究とガイドラインの制定に取り組んでいます。 日本の経済産業省でも、「企業・社会システムレベルでのイノベーション創出環境の評価に関する調査研究」を発表し、日本の企業がどのように組織改革を行なえばイノベーションをプロセス化できるのかを示した「イノベーション・マネジメント・フレームワーク」とフレームワークへの取組み度を定量評価できる評価項目別の算出法などを提案しています。 イノベーションへの取り組みを経営全体のフレームで捉え、メカニズム化することでイノベーションの成果をムダにすることなく既存事業に還元するマネジメントこそが、グローバルビジネスでの成長に欠かせないものとなっているのです。 イノベーション・マネジメントがグローバル経営の課題に こうしたイノベーションをマネジメントするフレームワークは、デザイン思考により生み出される革新的な事業構想を速やかに実行することにも貢献するでしょう。今後、日本企業が国際競争力を維持するためには、イノベーション・マネジメントを経営課題として取り組むことが求められているのです。 こちらの記事も読まれています： グローバルマインドを育てる！「異業種交流」の新しい活用法 参考： 【第1回】ジレンマを超える経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー  平成27年度総合調査研究「企業・社会システムレベルでのイノベーション創出環境の評価に関する調査研究」（PDF）｜経済産業省    eラーニングとは？概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】