現代のビジネスで必要とされるグローバル人材とは、国内外を問わず世界的な視野でビジネスを展開できる人を指します。そのような人材になるためには、どういった能力を身につける必要があるのでしょうか。 グローバル人材になるために身につけるべき5つの能力 海外市場を視野に入れたビジネスでは、英語をはじめとした語学力が問われるのは当然のことで、これは専門知識と同様、ビジネスパーソンとしてのスキルのひとつです。また、優れたグローバル人材となるには、スキルや実務能力以外にも、「EQ（心の知能指数）」を指標とする5つの能力が求められます。それらを以下に挙げてみましょう。 既成概念に捉われない柔軟思考（ビジョナリーシンキング） 「グローバルビジネスに必要な人材「イノベーションリーダー」に求められる能力と資質とは？」でも触れたように、グローバルビジネスでは新需要の発掘や異業種コラボといった、既成概念を突き破りイノベーションを起こす力が求められています。イノベーションには、柔軟な思考回路であるビジョナリーシンキングが欠かせません。 コミュニケーション力 いくら外国語が流暢に話せても、人とコミュニケーションが取れなければグローバル人材としては力不足といえます。コミュニケーション能力とは、自分の意見をしっかりと伝えながらも、相手の意見を受け入れる力です。それは、相手が異なる文化背景で育った人であっても通用しなければなりません。 ダイバーシティへの理解力 自分とは異なる「多様性が持つ価値」を受け入れることは、簡単なことではありません。誰もが生まれ育った国や環境から形作られた価値観を、自分の軸として持っているからです。国籍や文化・教育、生活習慣も違うビジネスパートナーであっても、相手の価値をそのまま認めることが大切です。 変化対応力 慣れ親しんだ日本のビジネスや文化習慣を離れ、現地のそれに即対応できる適応力が必要です。柔軟性に欠ける姿勢は、現地でトラブルの原因となります。こうした対応力は、上記のようなダイバーシティへの理解が軸となり、価値観の差に興味や関心をもつことで備わるものです。 セルフエンパワーメント セルフエンパワーメントは、自ら成長していく努力を怠らない持久力であり、困難に直面しても折れないポジティブな心の強さでもあります。海外ビジネスでの取引や現地の勤務で逆境に直面したときに、それを成長のための刺激として乗り越える力が必要です。 このように、グローバル時代の人材開発では、パーソナル・グローバリゼーション＝個人レベルのグローバル化がポイントとなります。 スタープレイヤーではなくリーダーを育てる 以上のことから、グローバル人材はひとりのスタープレイヤーのことを指すのではなく、チームや組織のまとめ役として協働しながら企業の競争力を強化できる人材であることがわかります。今後は、こうした視点から自社に求められる人材像を明確にし、教育のあり方を再考する必要があるようです。 こちらの記事も読まれています： グローバルマインドを育てる！「異業種交流」の新しい活用法  

OJTは、現場で必要となる実務的なスキルを経験を通じて身に付けていく教育方法です。 新入社員に施される印象が強いかもしれませんが、若手の中途入社者にも適用できるため、多くの企業で導入が進んでいます。 ただ、具体的なOJTの方法が分からず、現場の先輩社員に任せっぱなしになっている企業も少なくありません。 特に、自分自身がOJTを受けた経験がない先輩社員が指導する場合は、OJTのノウハウやコツをきちんと把握したうえでOJTを実施しないと、本来の効果を得るのが難しくなります。 今回は、OJTのメリットや注意点、基本的な実施ステップをあらためて解説します。自分自身がOJTを教える側になる方も、OJTの教育担当を任命しようと考えているマネジメントや人事の方も、参考にしていただければ幸いです。 OJTとは OJTとは「On The Job Training」の略称で、業務経験を通じて行われる教育方法のことです。 一般的には、対象者が配属される部署の上司や先輩社員が教育担当者となり、業務に必要な知識やスキルを指導していきます。 現場実務が多い流通業や飲食業等で、新入社員やアルバイト･パート入社者に、店舗での実務を通じて業務習得させる方法が分かりやすいでしょう。 ほかにも営業職の営業同行や、企画職で一緒に資料作成を行う等、OJTが適用できる業種や職種は幅広いといえます。 OJTとOFF-JTとの違い 職場での経験を通じて教育するOJTに対し、職場外での講習会や研修を実施するのが「OFF-JT（Off the Job Training）」という教育方法です。 OFF-JTは新入社員基礎研修等、比較的同じ状況にある社員を複数集めて実施されることが多い傾向にあります。 従って、個別指導でアウトプットをしながら進めるOJTと比較すると、大人数に対してのインプット型である点が特長です。 複数社員に一斉に教育を施せるメリットがある一方で、社員一人ひとりの教育効果を丁寧に追い切れない点がデメリットといえます。 新入社員を例に取ると、会社の基本情報やビジネスマナー等、全員に必要となる教育をOFF-JTで実施し、配属先での教育をOJTで行うという使い分けが一般的でしょう。 OJT実施の目的・メリット 多くの企業で取り入れられているOJTですが、実際にOJTを実施した企業でよく聞かれる狙いやメリットについて、あらためて紹介します。 1. 教育研修の効率化 前述したOFF-JTの代表的な手法である集合型研修と比較すると、OJTは生産性が高い教育方法といえます。 集合型研修を実施する際は、会場の準備・講師の手配・資料の準備・日程調整等、事前の準備にコストやパワーが発生してしまいます。 一方、OJTは教える側の指導担当が社員であれば、特別なコストは発生しません。 準備のためにある程度の労力は必要となりますが、既存業務で使用しているマニュアルや資料を流用できるケースも多いでしょう。 効率的に社員を教育できる点は、OJTの大きなメリットといえます。 2. 社員定着率の向上 社員の定着率を上げることも、OJTを導入する目的やメリットになります。 OJTでは、実際の職場で今後一緒に仕事をしていく先輩社員や上司に指導をしてもらうことになります。職場でのコミュニケーション機会が増えることで、新しく配属された社員が部署に馴染みやすくなる効果が期待できるでしょう。 特に新入社員の場合、仕事以外に職場の人間関係に馴染むかどうかという不安を抱えがちです。OJTは教育効果を狙うだけではなく、新入社員の不安要素を解消し、部署への定着を促す目的もあります。 社員の離職に頭を悩ませる企業が多い昨今、OJTを社員定着率向上のために活用する企業は今後も増えていくことでしょう。 3. 個人の状況や業務に合わせて指導できる OJTのメリットとして、現場や個人の状況に合わせられる柔軟性も挙げられます。 例えば、教育の定着状況や実践度合いを現場で確認し、その状況に応じて次の教育メニューを考えることができます。教えられる側も自分の状況に応じた教育施策を受けられるため、地に足がついた成長ができるでしょう。 また教える側や職場での状況にも、OJTはある程度、柔軟に対応できます。 新しく発生した業務がOJTと相性が良さそうであれば、先輩社員と一緒にやってみる、等のケースです。 常に新鮮な現場の題材で教育できるだけではなく、時には先輩社員の業務の手助けにもつながる効果も期待できるでしょう。 4. OJT担当者（教える側）のスキル向上 OJTを導入すると、教えられる側だけではなくOJT担当者（教える側）のスキル向上も期待できます。 なんらかの知識を他者に伝えようとした際に、新たな気付きや自分自身の学びにつながった経験は、誰しもお持ちではないでしょうか。 教えるプロセスのなかで、新たなビジネスアイデアが湧いたり、業務改善ポイントが見つかったりすることは、OJTを教える側のメリットといえます。 業務上のメリットだけではなく、分かりやすく伝える力やモチベーションを上げるためのコミュニケーション等、教える側の成長も期待できることから、組織的な底上げにもつながりやすいでしょう。 OJTを実施する注意点 OJTは職場主導で進めていきますが、マネジメントや人事部門は何もサポートをしなくてもいいというわけではありません。 本章ではOJTの本来の効果を得るために、組織全体で注意したい点についてお伝えします。 1. 中長期的な計画が必要となる 一般的にOJTの期間は3か月～1年間と中長期的におよぶため、きめ細やかな指導計画をあらかじめ作っておく必要があります。 計画に基づいた教育を施し、実施期間中には進捗や教育効果を確認しながら、計画のチューニングも行わなくてはなりません。 従って、慢性的に人手不足の職場や、繁忙期の渦中にある現場等では、計画が十分に立てられずにOJT本来の効果が得られにくい点には注意が必要です。 2. OJT担当者（教える側）に掛かる負担が大きい OJTで注意したい点としては、OJT担当者（教える側）にもある程度の負荷が掛かる点です。 OJTでは、対象者1名（多くても2〜3名）に対して教育担当社員を一人配置し、丁寧に指導をするのが基本的な方法になります。 OJT担当者は準備や指導のために時間やパワーを割く必要があり、担当社員に掛かる負担は自然と大きくなってしまいがちです。 OJT担当のミッションを担った社員の通常業務を減らす、上司も一緒にOJTをサポートする、全社的にOJTノウハウを共有する等の負荷を減らす工夫が求められるでしょう。 OJTを教える側に求められるスキル 本章では、OJT担当者に求められるスキルについて紹介します。これからOJTを通じて教育を実施するという方は、ぜひ参考にしてください。 コミュニケーションスキル 実務を教えることにはじまり、フィードバックに至るまで、OJTにはコミュニケーションスキルが欠かせません。 単に話す・伝えるスキルだけではなく、対象者の言動を観察することで理解度を推測するような、相手を理解するスキルも必要です。 一方的に知識を詰め込むような方法では、OJTのメリットは十分に得られません。 相手とのコミュニケーションを重ねながら、成長を促すようなコミュニケーションスキルが必要となるでしょう。 フィードバックスキル 本人が実践した内容について、反応・評価を示すフィードバックスキルも、OJT担当者には求められます。 フィードバックは具体的であればあるほど、本人に伝わりやすくなります。 褒める点、改善を求める点については、具体的な根拠を示し、次の成長目標も詳細に伝えるようにしましょう。 OJT初期段階は、本人もできないことが多く、自己効力感を得にくいため、些細なポイントでも褒めることをお勧めします。 一方で、ある程度の成長が確認できたら、大きめの課題に対してネガティブフィードバックすることも必要です。 ネガティブフィードバックを行う際は、「うまくいかなかった点を自覚したうえで、成長のために改善してもらう」という目的を忘れないようにしましょう。 相手を一方的に叱責したり、モチベーションを下げたりするようなフィードバックは避けてください。 OJTの基本的な4ステップ OJTの基本的な指導法として知られているのは「4段階職業指導法」といわれる手法です。 この指導法は、第一次世界大戦中のアメリカで開発されたプログラムで、今は日本の多くの企業で社員教育の土台として活用されています。 本章では4つのステップをOJTに展開する際のポイントを解説します。 1.自らやって見せる（Show） OJTの最初のステップは、教える側自らが「やって見せる（Show）」ことです。 初めにOJT担当者が実演してお手本を「見せる」ことで、相手は具体的な業務や実践のコツを得ることができます。 言葉やテキストだけでは業務のイメージをつかみにくい場合があるため、まずは動きを積極的に取り入れるようにしましょう。 2.説明する（Tell） 次のステップは、「説明する（Tell）」ことです。 ステップ1.で実演した業務について、業務の意義や目的を伝えることで、業務理解をより深めてもらいます。 この際、業務の目標（達成した状態）も同時に伝えると、より目的意識が高まった状態で業務を進められるようになるでしょう。 3.相手にやらせてみる（Do） OJTの3つ目のステップは、相手に「やらせてみる（Do）」ことです。 ステップ1.と2.で習得したイメージをもとに、実際に自分の体を使いながら業務を体験してもらいます。やってみることで、「思っていたより難しい」「実行するときは、この点に注意すべきだ」等、新しい発見があるはずです。 「『わかる』と『できる』は違う」といわれるように、自ら動くステップは非常に重要です。必ず実践するプロセスを踏ませるようにしましょう。 4.評価・指導する（Check） OJTの最後のステップは「評価・指導する（Check）」ことです。 ステップ3.での実践結果をもとにしながら、良かったポイントや改善すべきポイントをフィードバックしましょう。 コツとしては、実践した直後にフィードバックをすることです。1日の終わりにまとめて伝えるよりも、その場で伝える方が相手の記憶が鮮明なため、改善効果が期待できます。 OJTをより効果的に行うコツ ここまでOJTの基本的なノウハウをお伝えしてきましたが、本章ではより育成効果を高めるためのコツを紹介します。 自社でのOJT実践場面をイメージしながら、お読みいただければ幸いです。 育成目標を設定する 前述した「中長期の計画」とも似ていますが、育成対象者の得意・不得意領域や人柄も踏まえた育成目標を設定します。 OJT担当者が中心となって設定しますが、できればほかの同僚や上司等にも共有したりMBOにすると、育成目標のブラッシュアップや周囲の協力が得やすくなります。 育成目標の設定と組織共有があれば、組織ぐるみでの育成体制を構築しやすいでしょう。 事前に基礎知識を学習してもらう いきなりOJTのような実践教育をするよりも、事前に基礎知識を学習してもらうことで、よりOJTの効果を高めることができます。 知識をインプットした後にOJTでのアウトプットを行うため、知識の定着が効率的に進みます。 事前学習は、勉強会のような座学形式や、学習資料を渡して自主的に予習させる形式が考えられます。 トレーニングを反復して行う 学んだことをスムーズに実践の仕事につなげるためには、反復トレーニングが有効です。 育成目標や丁寧な指導があったとしても、実際に課題を克服したり、スキルを安定的に習得したりするまでには、それなりに時間を要します。 一度きりのトレーニングで終わらせるのではなく、ある程度時間が経過したのち、再度取り組みをさせることを念頭に置いておきましょう。 まとめ 多くの企業でOJTは導入されていますが、OJTの本来の効果を得るためには、本記事で紹介したようなポイントを踏まえることが重要です。 教える側や組織活性化にもメリットが高い取り組みなので、しっかり計画を立てて組織全体でOJTに取り組めるように準備してください。 またOJTというと「手取り足取り」のようなイメージもありますが、昨今のトレンドを考慮すると、リモート勉強会やオンライン講座等のバーチャルな学びも組み合わせると、よりOJTの効果が期待できるでしょう。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 OJTを行う際のポイントや注意点をまとめたコンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

ここ数年で、日本企業での普及が広がった1on1ミーティング。 大手企業を中心に導入が進み、最近では企業規模を問わず1on1ミーティングが活用されています。 普及は進んだものの、「名称は知っているが、具体的な内容は分からない」「実施しているものの、今のやり方が正しいのか疑問だ」という声も聞かれます。 今回はあらためて1on1ミーティングのメリットや、効果的な1on1ミーティングの進め方を紹介します。 これから1on1ミーティングの導入を検討したいとお考えの方も、現在の1on1ミーティングの進め方を見直したい方も、参考にしていただければ幸いです。 1on1（1on1ミーティング）とは 1on1ミーティング（略称：1on1）とは、一般的には「上司とメンバーとの一対一の定期的な面談・ミーティング」のことで、短い時間・サイクルで定期的に行われます。 企業によって1on1の長さや頻度は異なりますが、1回15～30分程度、週1回～隔週1回の頻度で実施される傾向にあります。 面談者は、多くの場合は直属の上司が担いますが、部門長やメンターが担うケースもあります。 1on1は、もともとアメリカのTech系企業が集まるシリコンバレーで1980年代初頭に始まり、当時大きく成長した産業・企業を象徴する文化のひとつとして注目されるようになりました。 日本でもIT企業や大手企業が導入したことで注目が集まり、多くの企業で1on1の導入が広がっていきました。 1on1が注目された背景 アメリカのTech企業で始まったこの面談手法が、日本でどのように普及が進んだのか、背景をあらためて深堀りしていきます。 1990年代から変化が激しく、先行きの見通しが難しい「VUCAの時代」に全世界が突入したことから、社員一人ひとりが上からの指示を待たずに変化に対応することが求められてきました。 そのため、こまめに社員とコミュニケーションを取り、現状認識のすりあわせをしたり、情報交換をしたりする1on1の必要性が高まっていきました。 さらに、多くの企業で1on1が広まった背景のひとつが、コロナ禍の影響です。 ある企業が行った調査では、1on1ミーティングは日本企業の約70％で導入が進んでおり、そのうち60.5％がこの3年間で導入したという結果となっています。 参考：「1on1ミーティングに関する実態調査」 コロナ禍では、リモートワークの導入や部門での食事会の減少等によって、上司と職場メンバーで直接コミュニケーションを取る機会が大きく減少しました。 また、これまで行っていたオフィスでの挨拶や雑談等から、メンバーの状況を把握することも難しくなったといえます。 そのような背景から、メンバーの仕事の状況だけでなく、喜怒哀楽も含めてこまめに本人の状態を感じられる1on1のニーズが高まっていきました。 従来型「面談」との違い これまで行っていた「面談」と呼ばれるものと1on1の大きな違いは、1on1はメンバーのための時間という点です。 従来型の面談は人事評価の一環で、メンバーを評価したり業務マネジメントをしたりする目的がありました。 もちろん従来型面談の時間でメンバーの成長も考えると思いますが、どちらかというと組織側の観点で使われる時間といえるでしょう。 一方1on1はメンバーと対話を繰り返すことでお互いの考えを深め、メンバーの成長をサポートしていくことが目的です。 その対話過程でメンバーの成功や失敗が共有され、そのフィードバックを通じながら、双方向でコミュニケーションをする特長があります。 また、実施の頻度が評価面談は半期で1～3回程度なのに対し、1on1ミーティングは週1回～隔週1回と高頻度なこともポイントです。 1on1を実施する目的・メリット 通常の人事評価面談と平行して、1on1を実施する目的やメリットはどのようなものがあるのでしょうか。 本章では、すでに1on1を導入している企業からよく聞かれる狙いや実際のメリットをお伝えします。 メリット①メンバーの離職防止 上司とメンバーのコミュニケーションが密になることで、メンバーの離職意向を減少させるメリットがあります。 どのような人であっても、高いモチベーションを保ち続けるのは難しいでしょう。ときには落ち込んだり、悩みや不安を抱えたりすることもあります。 また、発生時点ではそれほど大きな悩みではなくても、手を差し伸べず放置しておくと深刻な問題に発展することもあります。 メンタルの不調や、組織や仕事に対するエンゲージメントが著しく低下し、休職や離職という事態につながるケースも考えられるでしょう。 このような事態を未然に防ぐために、1on1の場で上司がメンバー一人ひとりと向き合う頻度や密度を増やし、早めに異変を察知して対応・解消する効果があるのです。 メリット②メンバーの成長促進 1on1は、メンバーの主体的・自律的な考えを深めさせることで、成長を加速させることも目的のひとつです。 上司が一方的に業務指示をする面談では、メンバー自らが必要性やアイデアを考える等の「気付き」が得られにくい場合があります。 1on1はお互いに対話をしながら、一緒に問題解決の糸口を見つけていくアプローチです。 メンバー自身が現状の問題や、今後実現したいことに対して主体的に考えることで、徐々に自律型人材へと成長していくことが期待できるでしょう。 メリット③上司とメンバー間の信頼関係強化 1on1を通じてよく聞かれるメリットの声は、メンバーとの関係性が良化し、信頼関係が強固になったという意見です。 1on1は評価や指導の場ではなく、上司とメンバーが対等に話をする場です。 また、業務の話題だけでなく、プライベートの話題や世間のニュースについての雑談を交えることも効果的とされています。 リラックスした状態で対話することでお互いの理解が促進され、信頼が深まっていきます。1on1を通じた信頼関係が土台となり、日常のマネジメントが円滑になる効果も期待できるしょう。 1on1で話すテーマとは 1on1は比較的ライトな位置づけの面談ではあるものの、だからこそ「何を話せばいいのだろう」と首を傾げるマネジメントの方も多いようです。 前述したように1on1はメンバーが主体の時間です。 そのため「メンバーが相談したいこと」が主題になりますが、メンバー側も「好きに話せといっても話題が思いつかない」と困るケースもあるでしょう。 そのため、上司側がある程度のテーマ・アジェンダを用意して、それについてのメンバーの意見を出してもらう工夫が有効です。 例えば、多くの企業で取り上げているテーマは以下のようなものです。 【1on1のテーマ・アジェンダ例】 ・仕事の進め方や課題等、 最近困っていること ・職場の人間関係に関する悩み ・会社方針等、大きな出来事についての不安 ・中長期的なキャリアに対しての考え、今後チャレンジしてみたい分野 ・プライベート（家族のこと、休日の過ごし方、趣味等） ・最近の仕事から学んだこと（失敗・成功体験の共有） 「業務○○の課題について」等とテーマを固定しすぎてしまうと、1on1の時間が上司からの「指定」となってしまいます。 上記例のように、あくまでメンバーの考え方の「促し」となるような粒度でテーマを投げかけるよう注意しましょう。 効果的な1on1の進め方 話題にするテーマが決まったとしても、実際の進め方が分からないと、メンバーの成長を促せません。 1on1は30分程度と短時間なため、本章で紹介するような型に則ってミーティングを進めるようにしましょう。 STEP1. チェックイン いきなり本題に入る前に、まずはメンバーに今の気分や関心のあることを共有してもらいます。 英語のチェックインには「物事が進んでいるかを確かめるために、短時間の電話や訪問等での連絡」という意味があります。 場のアイスブレイクという目的もあるため、話しやすい身近な話題から始め、場の空気をあたためるようにしましょう。 雰囲気作りのためには、物理的な環境にも気を配る必要があります。 個別の空間が望ましいですが、会議室のような静か過ぎる環境よりも、ミーティングスペースやカフェスペース等の環境が1on1にはフィットしやすいでしょう。 STEP2. テーマについてメンバーの考えを引き出す チェックインが終わったら、その日のテーマに移っていきます。 上司からリードするよりも、メンバーが積極的に話せるような場をつくることを心がけ、上司は聞き役に徹しましょう。 メンバーが言葉に詰まったり、さらに詳しい状況を知りたかったりするときにのみ質問するようにし、基本的にはメンバーの話をさえぎらないようにします。 また、頷きや相槌を有効活用し、相手の話を聞く姿勢を伝えることも大切です。 特にオンラインでの1on1の場合、実際に対面でのミーティングよりも反応を大きくすると、メンバーが話しやすい雰囲気につながるでしょう。 STEP3. 上司・メンバーともに対応を考える 一通りテーマに関するメンバーの認識が把握できたら、これからの対応を一緒に考えていきます。 ここで重視するのは、メンバーが主体的に対応の方向性を導き出すことです。 上司が正解を教えるのではなく、「なぜそうなったと思う？」「次にどうしたらいい？」とメンバーの思考を深めるプロセスをサポートします。 「メンバー自身による考察→上司としての考えをフィードバック」というサイクルを守りながら、一緒に対応を考えるスタンスを忘れないようにしましょう。 STEP4. 次回の1on1までの具体的なアクションを決める これまでの流れで、大筋の対応や方向性が見えたら、次回の1on1までにやるべきことを確認します。 「来週までに○○の方法を試してみる」「次の2週間は○○にチャレンジしてみる」等、スモールステップで進められる程度のアクション目標が望ましいでしょう。 チェックアウトとして、メンバー自身にこの1on1ミーティング自体の振り返りや感想を聞いてみることも有効です。 【注意】メンバーの満足度を下げてしまう1on1の注意点 最後に、1on1をやっていてもメンバーの満足度が低く「やらされ感」を抱いてしまうケースを紹介します。 注意点①上司ばかりが話してしまう 1on1では、全体の7～8割をメンバーが話している状態が理想です。 上司が話をしたい場合は、部下に「私の考えも少し伝えてもいい？」等と確認したうえで意見を述べ、その意見を採用するか否かはメンバーに任せるようにしましょう。 上司が話し過ぎたり、判断をしたりすることは避け、本人の意思や考えを話してもらう時間にしなければなりません。 「相談したかったのに、ずっと上司が話していた」「自分の意見をいろいろ話したけど、結局否定された」とメンバーが受け取ることのないように注意しましょう。 注意点②雑談で終わってしまう メンバーとの関係性が良好な場合、雑談で終わってしまう1on1もときにはありますが、毎回雑談のみになるのは避けてください。 ミーティングを行ったことで、メンバーの成長を促せるような会話ができたかどうかが、本来の1on1のゴールです。毎回雑談に終始してしまい、次のアクションが決められない状態では、お互い時間の無駄にもなりかねません。 また、楽しく雑談して「コミュニケーションが取れた」と上司は思い込んでいても、メンバーには「上司の雑談に付き合わされ、貴重な時間を無駄にした」と思われている可能性もあるでしょう。 注意点③評価や進捗管理の時間ばかりになってしまう 1on1はメンバー評価をしたり、業務の進捗を管理したりする時間ではありません。 業務の進捗度合いや達成状況ではなく、そのプロセスで感じたことや喜び、困っていることを話してもらうために時間を使ってください。 あくまでメンバーの成長を促すための、人材育成の場であることを忘れないようにしましょう。 まとめ 1on1ミーティングは、上司とメンバーとのコミュニケーション促進の場として、多くのメリットが期待できます。 業務とは少し離れた位置づけでお互いの信頼関係を構築できれば、メンバーのモチベーションややりがいも向上します。 1on1がうまくいっている職場では、最終的に職場全体の活性化や自律化等、風土形成にも効果が期待できるでしょう。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 1on1ミーティングの基礎から実践的なスキルを鍛えるコンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする