部下の主体性を引き出すリーダーの資質「サーバントリーダーシップ」とは

2021.05.04

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部下の主体性を引き出すリーダーの資質「サーバントリーダーシップ」とは

グローバル時代において強い競争力を持ち続けられる企業は、「適材適所」という戦略人事の重要性をしっかり認識し、実行しています。そこには、企業が必要とする人材を育成できるリーダーの存在が欠かせません。

そこで、注目されているのが、「サーバントリーダーシップ」という考え方です。時代を生き抜く新しいリーダの資質として、「部下の主体性を引き出し、成長させる能力」が重要視されるようになっています。

メンバーを前向きに変える組織が伸びる

リーダーシップと聞くと、部下をぐいぐいと引っ張っていく強い指導者の姿が浮かびます。トップダウンタイプは、経済成長期の徹底した無駄を省く経営スタイルでは有効でしたが、現在では、個人の強みを生かし、可能性を引き出すことが、結果、強い組織づくりにつながるとの認識が共有されています。

リーダーは、メンバーの能力と才能を見抜き、支援しながら主体性を引き出すことで、一人前のビジネスパーソンに育て上げる「サーバントリーダー」としての役割を担っているのです。

リーダーに求められるタレントマネジメント能力

メンバーのパフォーマンスを最大化しようとするとき、リーダーが考えるべきことは、生産性の向上、部下の技術・知識の向上といった技術・業務面の改良だけではありません。むしろ、部下の強みや可能性を発掘し、モチベーションを上げて、高いパフォーマンスにつなげていくような、メンタル面での成長のサポートが求められています。まさに、個々の得意、不得意を見極めるタレントマネジメント能力がサーバントリーダーには必要なのです。

サーバントリーダシップの効果

サーバントリーダーシップが、働く社員の意識にどのような効果をもたらすのか見ていきましょう。

1.自主性が尊重され、モチベーションが上がる

上からの命令に従うのではなく、リーダーがあえて権限を委譲することで、部下の自主性を尊重します。そのため、仕事を任される本人のやる気は上がります。

2.自律的に考える能力が身につく

オープンな話し合いを認めるリーダーのもとでは、生産的で活発な意見交換が可能となります。そうすると、業務の改善や問題解決への取り組み方などさまざまなシーンで、自分で考える習慣が身についてきます。

3.自己努力でパフォーマンスを向上させる

上記のような過程を経て、仕事に対するスタンスが、受動から能動的に変わるため、どうしたらサービスを向上できるかといった自己努力ができるようになります。

4.メンターとしてのリーダーの支えが働きがいにつながる

権限を行使したり、服従を強要したりせず、自分の成長に深くコミットしてくれる上司の存在は、期待に応えたいという頑張りにもつながります。

このような意識改革を通すことにより、個々の仕事へのコミットメント力が最大化されていることが分かります。組織として、成果を出すためには欠かすことのできない条件になるでしょう。

人材を育てるリーダーが強い組織をつくる

競争が激しいグローバルビジネスの時代にありながら、人材不足という難題に直面している多くの企業にとって、優秀な人材だけの抜擢では生き残れません。人を育て上げることができるリーダーこそが、グローバル時代に強い組織をつくる原動力となるのです。

参考サイト:

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ネットリテラシーが高い人というと、ひと昔前は情報検索能力に長けている人などを指すことが多かったと思います。しかし近年では、それだけでなくネット利用のリスクを正しく理解し、TwitterやYouTubeといったソーシャルメディアを、適切に利用できる人のことを指す機会が多くなっています。 ネットリテラシーの意味に変化が起きた要因として挙げられるのは、誰でも気軽にネット上で情報を発信できるようになった影響で、「炎上」などのトラブルが頻発していることです。アルバイトなども含めた従業員のネットリテラシーを高めることは、企業としても急務です。なぜなら、たった一人の従業員のうっかり事故が、会社全体に悪影響を及ぼしてしまうリスクがあるからです。 今回は、特に話題になっているソーシャルメディアでの「炎上」事例を通して、ネットリテラシー研修の必要性について考えていきたいと思います。 事例紹介 まずは、国内と海外での企業に関わる「炎上」事例をご紹介します。いずれも企業の公式アカウントなどではなく、会社の目が直接届きにくい従業員のプライベートでの行動が、会社にも悪影響を与えてしまった事例です。 国内での「炎上」事例 ・空港 ショップ店員 芸能人が来店した際に、クレジットカード伝票や購入時のサインを店員が撮影し、Twitterに掲載。他のTwitterユーザーからの指摘ですぐに削除したものの、騒ぎは収まらず新聞などでも取り上げられる事態となりました。 結果、従業員が契約解除となっただけでなく、店舗を運営していた会社の役員は報酬の一部を自主返納することを発表。また、空港の公式ウェブサイトからは正式に謝罪文が掲載されました。 ・製薬会社 社員 MR(医薬情報担当者)の女性社員が、「同僚が睡眠導入剤を不正に入手し、飲み会でお酒に入れた」などとツイート。医薬品を適切に扱わなければならないはずのプロが、いたずらに使用したことに対してモラルを疑う書き込みが集中しました。会社は社員に対し調査を実施。ホームページに、お詫びのお知らせが掲載されました。 ・システムエンジニア ある会社のシステムエンジニアが、競合会社の社長について「何もわかってねーなー」などとツイート。他にも過激な発言や自身の会社への批判を繰り返していました。 本人は属している会社を明かしていませんでしたが、その他のツイートなどから会社や実名などを洗い出されてしまいす。その後は「○○会社のエンジニアが」と社名つきで炎上する結果となりました。 海外での「炎上」事例 ・大手ピザショップ 従業員 従業員が、店舗内で食材を鼻に入れたりピザ生地にツバを吐きかけたりといったいたずらを、動画でYouTubeへアップロード。会社の管理の杜撰さを問題視する声が集まり、ニュースなどでも取り上げられる事態となりました。最終的に、社長が謝罪動画を展開してようやく沈静に向かいました。 ・インターネットサービス会社 広報部長 ある大手インターネットサービス会社に所属する広報部長の女性が、 「今からアフリカに行きます。エイズになりませんように。冗談よ、私は白人だから。」という内容をツイート。 彼女のフォロワーは200人足らずだったそうですが、このツイートは差別的と受け止められ、世界中に拡散し炎上することとなりました。この短い文章で会社が信用を失ったのはもちろん、発言した本人は翌日即解雇されてしまいました。 なぜソーシャルメディアで「炎上」が起こるのか ご紹介した事例から、会社やブランドの公式アカウントでなくても、従業員の「炎上」が結果として会社に飛び火し、悪影響を与えてしまうことがお分かりいただけたと思います。 また、ソーシャルメディアでの「炎上」は、アルバイトから役職者まで、果ては経営者までもが当事者となりうるのが特徴です。では、「炎上」が発生してしまうのには、どのような背景があるのでしょうか。 メッセンジャーアプリとの違いの理解不足 特に若い世代で多いのがこのケースです。不特定多数のユーザーがアクセスできる状態になっているにも関わらず、本人は友達のみに情報を発信しているつもりのため、タガが外れて過激な内容を発信してしまうのです。 LINEなどメッセンジャー機能を主とするサービスと、不特定多数と関わりあうことが前提のソーシャルメディアとの使い分けを正しく理解する必要があります。 読み手に対する想像力の不足 みんなが読んでいると認識していても「炎上」は起こってしまう場合があります。そのほとんどが、軽い気持ちで人を不快にさせる内容や、モラルに欠ける内容を書き込んでしまう場合です。ネット上には、様々な立場の人がいるということを再認識し、投稿する前に本当に問題の無い内容か確認する必要があるでしょう。 また、プライベートのアカウントなら何かあっても自分が謝れば済む、と考えてしまうのも誤解です。職場や仕事に関わる内容を投稿すれば、会社に迷惑がかかる可能性があることを認識しなくてはなりません。 ネットリテラシー以外の問題 本来のネットリテラシーだけでなく、別の要因とも絡み合っているケースが多くあります。例えば、従業員の個人情報に対する意識の低さや、業務上の規則を守っていないがゆえに炎上した場合、根本原因はそちらにありソーシャルメディアはそれが露呈するトリガーに過ぎません。 しかし、それらの間接的な要因となった違反行為も、ネットリテラシーと紐づけて考えるべきだと思います。規則を守ってもらうことが重要なのはもちろん、「炎上」の要因にはある程度傾向があるので、そこから対策も導き出すことができます。 ネットリテラシー研修をしよう では、これらの従業員による「炎上」を防ぐにはどうすればよいでしょうか?ソーシャルメディアがこれほど普及した世の中、従業員に利用を全面禁止することは不可能です。やはり、従業員のネットリテラシーを高めることが重要です。 「ソーシャルメディア利用ガイドライン」を設けよう まず挙げられるのが、社内で「ソーシャルメディア利用ガイドライン」を設けることです。従業員によって、ソーシャルメディアに関する知識や危機感のレベルはバラバラです。やってはいけないこと、危険なことなどを明確にする必要があります。 ただし、従業員がガイドラインを守ろうとせず、形骸化してしまっては、結局「炎上」を未然に防ぐことは難しいでしょう。そこで次に必要になってくるのが、ネットリテラシー研修です。 ガイドラインを形骸化させないための「ネットリテラシー研修」 ネットリテラシー研修では、従業員にガイドラインの中身を理解してもらうことはもちろん、自主的に守ろうという意識をもってもらうことが重要です。炎上は他人事ではなく誰にも起こり得ること、ネットリテラシーを高めることが会社と従業員双方を守ることにつながることを理解してもらいます。また、知識だけでなく事例紹介などを通して個々が適切な判断ができるよう、考える力を養うことも必要です。 たった数十文字の書き込みで会社を危機に追い込んでしまう炎上。今や「従業員の自己責任」では済まされない状況です。会社のリスクとして認識し、その回避のためネットリテラシーの向上に取り組む必要があると思います。 なお、弊社で取り扱っているeラーニングコンテンツでも「内定者・新人パック」としてソーシャルメディアリスクについて学ぶことができます。ぜひご利用ください。   参考: 「バイトテロ、ネット炎上を未然に防ぐ―― 今、求められるネットリテラシー教育とは」HRプロ 「新入社員に教えるべきこと、それは“ネットリテラシー”」ITmedia ビジネスオンライン  

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人材アセスメントという言葉をご存知でしょうか? 人材アセスメントとは複数のシミュレーション(演習)や心理テスト、面接などを通して、受講者の行動、言動、態度などを観察し、事前に設定した「管理者としてのあるべき姿」に適した人物であるかを評価する技法です。つまり、企業の中で人材を配置するにあたり、その人物の潜在的な性格や適正を事前に評価するものです。 その起源はCIAの前身である米軍OSS(戦略対策部)において、スパイ養成のための人材選抜を目的に開発されたプログラムで、アメリカでは産業界を中心に広まり、日本ではバブル崩壊後に導入が急速に進んでいると言われています。 人材アセスメントのメリット では人材アセスメントを導入するメリットは何でしょうか? 一般に企業の中での評価は業務の成果だけではなく、評価者から見た人間としての好き嫌いも多かれ少なかれ入ってきます。また、数字が見えない部署はなかなか評価されづらい傾向にあります。好き嫌いというところでは、自分の思うような行動、同じような行動をするタイプの部下を良く評価したり、反対の行動をする者は悪く評価したりすることがあります。極端な場合、上司に好まれない部下は、ほとんど日の目を見ることがなく毎日が過ぎていきます。 こうした中、外部の第三者である特別なトレーニングを受けた講師が評価する人材アセスメントは、人材評価の一定の判断材料として信頼性が高く、評価を受ける社員からも、第三者ということでより納得性が高まる可能性があるのです。 実施方法 人材アセスメントの具体的な内容は、まず研修施設やホテルなどに2、3日の合宿型研修で行われます。 そして、受講者はグループディスカッションやインタビューシミュレーション、インバスケットなど、いくつかのシミュレーション(演習)を行います。これらのシミュレーションを通じて、 受講者の行動や言動、態度を講師が観察・評価し、「この人は管理職になれる人材か?」といった管理職適性を判定します。 主として管理職選抜のための評価に用いられますが、近年では、若手層から優秀者を早期に見極めるためにも活用されているようです。 成功させる3つのポイント ここで人材アセスメントを成功させる3つのポイントがあります。 「正確な評価ができる講師を用意すること」、「その企業にあった評価項目を用意すること」、「評価する行動を引きだすシミュレーション設計」の3つです。 1.正確な評価ができる講師 人材アセスメントの要である講師が正確な評価をすることができる講師なのかが非常に大切な条件です。 講師は、シミュレーションを通じて発揮された言動や文書の内容、表情や声のトーン、文字の量や書き方の特徴をはじめ、身だしなみや、くせ、ふと目にした仕草など、さまざまな情報をつなぎ合わせて、その人の仕事の傾向性やマネジメントスタイルを仮説・検証していきます。 また、人材の評価は一人の評価者だけだと、偏りが出てしまい正確な評価が出にくいので、講師は通常は複数の講師が担当します。 この講師らが、各参加者のシミュレーションでの行動から、どれだけ正確にデータを拾うことができ、それを分類整理し、いかに正確に評価に落とし込むことができるかが、人材アセスメントの精度を決める大きな要素となります。 2.その企業にあった評価項目 これはその企業での職務に適した評価項目の設定ができているかです。 職務における受講者へ求める能力や行動にラベリングをしたもので、例えば積極性、自主独立性、分析力、決断力、感受性などがあげられます。 当然、この内容は企業によっても違いますし、役職によっても違います。これがズレてしまうと、いくら人材アセスメントで評価しても、全く役に立たないという状況が出てきますので、この評価項目の設定も重要な前提条件となります。 3.評価する行動を引きだすシミュレーション設計 人材アセスメントでは、何種類かのシミュレーションを受講者に行ってもらい、その行動を講師が観察することで、人材の評価を評価項目に従って行ないます。 人材の正確な評価をするためには、参加者に何らかの行動を起こしてもらうことが必要になります。しかも、評価項目を評価できるような行動を参加者が行なうことが求められます。 そのためには、その評価項目を踏まえ、心理学的に設計されたシミュレーションの状況設定や内容が必要になります。 このような良質なシミュレーション設計があって、初めて正確な評価ができるのです。 その他の注意点 ここで人材アセスメントを実施する意図と受講者側の姿勢にも注意しなければいけない点があります。 あくまで人材アセスメントは研修であって試験ではないということです。 いくつかの会社では昇進昇格の「試験」と位置づけている会社もあるようですが、これでは受講者は意気込んで受講してしまい、本来の自分の行動ではなく、パフォーマンスとしてシミュレーションを受講してしまいます。そもそも講師はそのようなパフォーマンスをしたとしても数あるシミュレーションをしていく中で受講者の本質を見抜いてしまいます。 なので、受講者はできるだけ自然体で研修に臨む方が結果としては良いものとなります。 なにより、受講者は管理職になることをゴールとして挑むのではなく、管理職になって何をしたいかを明確に望む方が自分自身のためにもなります。 会社は管理職に何を期待しているのか、受講者はそれに対してどう応えるのかを理解して受講することが大切です。   参考サイト: セミナー&研修net オフィスジャストアイ  

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米国の企業文化コンサルタントが、世界各国で2万人以上の社員を対象にアンケート調査を行い、50社におよぶ企業の分析、数々の研究、文献を精査したところ、「社員のパフォーマンスのよしあしは、その仕事をするモチベーションにより決まる」との結果にいたりました。しかし、モチベーションにもさまざまな種類があります。どのようなモチベーションが、社員のパフォーマンスを向上させるのでしょうか。 人が動く6つの動機とは? 人が仕事のために動くとき、そこには何らかのモチベーションが存在します。「仕事が楽しくてしかたがない」「出世したい」「経済的安定がほしい」「上司からのプレッシャー」など、さまざまな動機づけがあるのです。 「内発的動機づけ」の研究において第一人者であるロチェスター大学のエドワード・L.デシ氏とリチャード・フラスト氏(著書『人を伸ばす力-内発と自律のすすめ』)は、1980年代に人が動く動機を6つのカテゴリーに大別しました。そして、冒頭で触れた企業文化コンサルタントのリンジー・マクレガー氏とニール・ドシ氏は、それらを現代の職場環境に置き換え、人が働く動機には次の6種類があるとしました。 1.楽しみ(Play) 仕事自体が楽しいから働く。楽しみとは、新しいことへの好奇心。楽しみが大きいと、たとえ仕事で難題にぶつかってもチャレンジ精神が刺激される。 2.意義(Purpose) 仕事が生み出す価値に意義を感じる。仕事のアウトプットが社会的貢献につながることに働きがいを感じる。 3.可能性 (Potential) 仕事を頑張ることが自身の向上につながる。仕事で成果を上げることが自らの能力を高めるとの信念に基づく。 4.感情的圧力 (Emotional pressure) 恐怖、同調圧力、恥など、仕事内容とは関係のない外部からの感情的な圧力によって、自分自身が脅かされているために働く。 5.経済的圧力(Economic pressure) 報酬を得るため、または、処罰を逃れるために働く。仕事内容や自己実現とは関係ない外的圧力によるものとなる。 6.惰性 (Inertia) 働く理由がわからず、仕事内容や自発的要素とは無関係な「昨日も働いていたから、今日も働く」という動機づけ。 「楽しみ」「意義」「可能性」を感じないと人は動かない 上記の6つの動機のうち、1~3は仕事に対する個人の自発的な意志や、行動を変えようという意欲が原動力となる内発的モチベーションです。残る4~6は、仕事内容と結びつかない外的圧力による間接的モチベーションであるため、かえってパフォーマンスを低下させる可能性があります。 なお、新しいリーダーの資質として注目を集める「サーバントリーダシップ」では、部下の主体性を引き出し成長させることでモチベーションを高め、働きがいへとつなげていきます。 内発的モチベーションが高いパフォーマンスをもたらす ハーバード・ビジネススクールのテレサ・アマビール氏による最近の研究では、内発的モチベーションがより高いパフォーマンスをもたらすことを証明しています。 その研究では文章の創作が好きな被験者を集め、ひとつのグループには創作する理由として「自己表現の場」「言葉で遊ぶのが好き」といった「楽しみ」を示すモチベーションを与えました。そして、もうひとつのグループには「自分の文才で誰かを感心させたい」「ベストセラー作家になって経済的安定が得たい」といった「感情的・経済的圧力」に該当するモチベーションを与えました。 すると、後者の外発的「圧力」によって書いたグループの創造性よりも、前者の「楽しみ」という内発的動機によって書いたグループの創造性のほうが26%高いという結果になりました。 また、別の研究では、ある分析作業を任せた2つのグループのうち、一方に「がんの医療研究に役立つ」との「意義」を与えたところ、もう一方のグループ(「意義」を与えられず、分析結果は破棄されると知らされていた)より報酬額が少なかったにも関わらず、分析により長い時間をかけ、質も後者のグループより高いという結果になりました。 このように、自発的モチベーションがパフォーマンスに好影響を及ぼすことが証明されているのです。 社員のモチベーションが低いときは会社の組織づくりの見直しを 社員のパフォーマンス向上に成功している企業は、「楽しみ」「意義」「可能性」の3つのモチベーションを最大化することに成功しています。逆に、社員のパフォーマンス向上に失敗している企業は、「感情的圧力」「経済的圧力」「惰性」で社員が動いているのかもしれません。しかし、社員が自発的に働きたくなる職場づくりは、特定の部署だけでは成し得ません。企業文化の形成として捉え、人事からの積極的な働きかけが欠かせないでしょう。 なお、モチベーションアップや人材評価については、「知っておきたい!初めての後輩指導で使える「コーチングスキル」」や「今さら聞けない「人材アセスメント」を成功させる3つのポイント」もあわせてご覧ください。 こちらの記事も読まれています: 仕事の効率化はコミュニケーションが取りやすい職場から 仕事に集中できる環境作り 参考: How Company Culture Shapes Employee Motivation|Harvard Business Review Record Display|APA PsycNET Breaking Monotony with Meaning:Motivation in Crowdsourcing Markets (PDF) |Cornell University Library  低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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