社員の紹介や外部コネクションを介した人材採用を、「リファラル採用」といいます。米国においては、求人サイトによる採用を上回る、スタンダードな採用方法となっています。 採用チャンネルの第1位はリファラル 米キャリアコンサルティングのCareerXroads社による「2012 Source of Hire」調査によると、大手企業の採用経路として最も多かったのはリファラル採用でした。以下は、米企業の採用経路の上位5位です。 リファラル（28.0%） 求人求職サイト（20.1%） 自社の採用サイト（9.8%） ダイレクトソーシング（9.1%） 大学（6.6%） また、リファラル採用をしている企業のうち45％は、すべて社員の紹介によるものだそうです。採用が成立した際に、紹介者である社員へボーナスを支払う制度を設けている企業は、7割以上にのぼります。 リファラル採用が好まれる理由とは？ 企業は、どのような理由からリファラル採用を好むのでしょうか。以下に、そのメリットを挙げてみましょう。 ・マッチングの向上 リファラル採用の最大のメリットは、適性の高い人材を採用できることにあります。求職者が求めている能力を持っているかどうか、社風に合うかどうかは、採用試験や面接ではわかりにくいものです。社員であればこうした要素をよく理解しており、さらに紹介する人物のこともよく知っていることから、マッチングに問題が生じにくいのが大きな強みです。また、社員は優秀な人材を紹介しないと自分の評価に影響する心配があるため、吟味された人選になるというメリットもあります。 ・人材発掘が難しい職種や優秀な転職潜在層にリーチできる 社員は、過去の就職先や出身大学、個人のネットワークを通して、自分の専門分野や関連分野で活躍する人材を知っているケースが多いものです。その利点を活かすことで、ニッチな専門職に従事する人材にリーチすることができます。また、通常の求人サイトでは求職活動をしていない優秀な人材には手が届きませんが、リファラルであれば効果的に接触できます。 ・高い定着率 上述のとおり、マッチングに問題が少ないため、定着率が上がります。ある調査でも、リファラルで採用された社員は、求人サイトを通して採用された社員より、離職率も解雇率も低いとの結果が出ています。 ・採用コスト・時間の削減 紹介制なので、大掛かりな求人広告の掲載コストや、選考・面接に関わる時間とコストを節減できます。米リクルーティングソフトウェアのJobvite社による「Social Recruiting Survey 2011」調査によると、リファラルのメリットとして7割近い企業が「採用プロセスの短縮」を、半数以上が「採用コストの削減」を挙げています。 採用基準を下げると人材のミスマッチが起きる リファラル採用の日本語訳である「縁故採用」には、なにかとネガティブなイメージがあります。紹介だからといって採用基準を下げてしまうと、能力や社風との適応性にミスマッチが生じ、ネガティブなイメージそのままの弊害が起きる可能性があります。採用ルートや採用基準には、慎重な設定が必要です。 リファラルは採用後のリスクを軽減する 採用の現場では、候補者と自社の文化や仕事との親和性、実際の能力などを見極めることが焦点となります。リファラルはそのハードルを高い確率でクリアできるだけでなく、求職活動をしていない人材を採用するチャンスもあります。優秀な人材の確保に頭を悩ませる多くの企業にとって、大きな魅力のある採用方法でしょう。 新卒採用が中心の日本では、OB訪問やリクルーターを活用し、リファラル採用とリンクさせることもできるでしょう。 人材難の時代こそリファラルで積極的な人材発掘を 「逆求人採用でミスマッチを防ぐ！欲しい人材は、企業自らが採用する時代！」でもご紹介しましたが、人材難の時代には企業が積極的に人材を発掘しなければなりません。リファラルを採用手段のひとつとして検討してみてはいかがでしょうか。 なお、海外の採用事情については「新卒採用市場があるのは日本だけ!?海外の新卒採用事情」もご覧ください。 こちらの記事も読まれています： 採用・研修担当者必読！今どきの若者の働く意識を解読 参考： 米国の社員リファラル採用のしくみ（PDF）｜リクルートワークス研究所  採用決定数4倍、50%が社員紹介経由など「リファラル採用の導入方法～成功事例」をまとめてみた｜HR NOTE   

世界61カ国の人材競争力をランキングした「ワールド・タレント・レポート（世界人材調査）」をご存じでしょうか。スイスのビジネススクール・IMDの世界競争力センターによる2015年調査の結果を見ると、日本のグローバル人材育成に関する多くの課題が浮き彫りとなってきます。 日本の人材競争力は61カ国中26位 「ワールド・タレント・レポート」の調査分野は、次の3つに分けられます。 1．「投資と育成」 学校教育や企業の従業員教育など、どれだけ人材に対する投資と育成をしているかを調査します。女性就労者の割合や、健康管理のインフラ整備も調査対象です。 2．世界規模で見た働く場所としての「魅力」 その国の生活費指数や生活の質から、国外の優秀な人材にとって働く場所として魅力があるかどうかや、ブレイン・ドレイン（優秀な人材の国外への流出度）がもたらす国内経済への影響などが含まれます。さらに、従業員のモチベーションや報酬と所得税率についても評価されます。 3．その国の人材プールの「質と能力の高さ」と「準備度」 労働力の成長とスキルや能力の質、そして、それらを高めるための取り組みです。これには、上級管理職の国際経験と能力、語学力なども含まれます。また、その国の大学までの高等教育を含めた教育制度が国の経済需要と相関しているかどうかや、住民数に対する海外からの留学生数やPISA（国際的な学力調査）を基にした教育レベルも考慮されます。 つまり、その国にどれだけ優秀な人材がいるのか、人材の育成にどれだけ取り組んでいるのか、どれだけのポテンシャルを持つのかという “人材競争力”を総合的に分析した調査なのです。 日本は「投資と育成」と「魅力」に関しては、それぞれ17位と15位でしたが、人材プールの「質と能力の高さ」と「準備度」に関しては49位と評価が低く、総合順位では61カ国中26位という結果でした。 グローバル化に追いつけない？内向きな日本の人材管理 詳細項目ごとの結果に目を向けると、日本企業の今後の人材開発に関する課題が浮かび上がってきます。 「上級管理職の国際経験」と「有能な上級管理職」に関しては、なんと最下位の61位。「語学力」が60位、「マネージャー教育」が57位と著しく低い水準なのです。また、国外の優秀な人材にとっての「日本のビジネス環境の魅力」に関しても50位という残念な結果となっています。 一方で、「人材確保と維持の優先度」に関しては第1位、「従業員教育の優先度」や「実習体制」に関しても5位と高い評価を得ています。「管理層への報酬」（10位）や「従業員のモチベーション」（11位）なども比較的高評価であることから、日本企業は労務管理面では非常に優れていることがわかります。 多くの日本企業で課題として認識されていることではありますが、日本の人事管理は内向きの傾向にあり、国際競争を前にするとその弱点が一気に露呈してしまうようです。 これからの「戦略人事」の課題とは？ 日本企業の従業員への教育や研修レベルは、世界的に見ても高いレベルにあります。しかし、経営戦略を国外に向けたときのアプローチが適切であるかどうかは、議論の余地があるでしょう。 事業のグローバル化を考えるときには、従来の人事制度を踏襲するのではなく、事業戦略と人事の足並みをそろえる必要があります。そのためには、さまざまな組織変革を要します。例えば、国内外を問わないグローバル人事制度を導入する、タレントマネジメントを通して人材の需給を一致させる、人事の日常業務をIT化で負担軽減し、事業部と連携した戦略サポート業務に参画させる、といった取り組みが求められるでしょう。また、海外拠点を持つ企業であれば、海外駐在員制度の見直しも必要です。 なお、戦略人事の取り組みについての詳細は、「勝ち続ける企業には欠かせない「グローバル人事制度」とは」や「海外グローバル企業の人材マネジメントはここが違う！」をご覧ください。 経営と人事の一本化は急務 日本企業がグローバルビジネスで成功するためには、まだまだ乗り越えなければならないハードルが多くあります。まずは、経営と人事を一本化する思考への転換が急がれているのです。 参考： IMDの世界人材調査で日本は61カ国中26位。アジア勢ではシンガポールが10位に。｜共同通信PRワイヤー  守りの人事から攻めの人事へ グローバル人事こそがこれからのビジネスの鍵を握る｜ダイヤモンド・オンライン    eラーニングとは？概要からメリットやトレンドまで徹底解説 eラーニング導入で失敗しないための3つのポイントを解説 効果の高いeラーニング教材の作り方と3つのポイント【企業事例付き】

変化の激しいグローバルビジネスに対応するために、必要なスキルと能力を持った人材の確保や人材不足への対応は、企業の最重要課題のひとつです。こうした問題を解決するにあたって、企業が新しい雇用形態や新しい働き方を模索していくことは、もはや避けられない時代となっています。今回は、米企業の88％が採用している「フリーランス」という働き方について考えてみましょう。 米で増加する「フリーランス」という働き方とその背景 米コンサルティング企業Tower Lane Consultingの調査によると、米国では4人に１人がフリーランスとして就労しています。調査対象となった米国主要企業の採用担当者260名のうち、60％が「フリーランスの雇用を増やす」と回答。88％の企業が、1年以内の短期プロジェクトにフリーランスを採用しているとの結果も出ています。 フリーランスの雇用が増えている背景には、常に進化し続ける技術や市場に対応できる優秀な即戦力が必要であることや、1980年頃から2000年前後に生まれたミレニアルズ世代を中心に自由な働き方を選ぶ人が増えてきていることなどが挙げられます。 企業がフリーランスを採用するメリットとデメリット 企業にとって、フリーランスを採用することのメリットやデメリットは、どのようなことがあるのでしょうか。 【メリット】優秀な人材をその都度雇用できる 1．経営状況に応じて即時に優秀な人材選択ができる 前出のTower Lane Consultingの調査では、75％の企業がタイミングや求める人材に応じてフリーランスを採用しています。 2．固定費削減ができる 人材育成費や労務関連費など、正式雇用にかかる固定費を節約できます。同調査では、50％の企業がコスト削減につながったと回答しています。 【デメリット】手続きや教育に時間がかかる？ 1．優秀なフリーランスを見つけることが難しい 必要なスキルを持つ人材の確保に手間と時間がかかり、非効率な場合があります。 2．支払いや連絡に手間がかかる 1／3の企業が、報酬の支払いや連絡に手間がかかりすぎるという問題を経験しています。 3．教育と仕事管理に手間がかかる プロジェクトに迎え入れるにあたり、組織のルールや仕事の進め方などについて教育・訓練するオン・ボーディングや仕事の進展状況の管理などに時間と費用がかかります。 こうしたデメリットは、フリーランスが組織の雇用形態に恒常的に組み込まれていないことから起きている問題です。今後、クラウドソーシングサービスのようなフリーランス管理ツールが問題の解決に役立つことでしょう。 日本のフリーランス労働市場 の現状 クラウドソーシング日本最大手のランサーズが「Lancer of the Year 2015」で発表した「フリーランス実態調査」によると、 日本では副業を含めて国内労働人口の19％にあたる1,228万人がフリーランスとして就労しています。このうち、約半数に相当する593万人はいわゆる「副業系すきまワーカー」で、本業を持ちながら副業として別の仕事をしている就労者です。 また、日米ではフリーランスとして働く理由に大きな違いがあるようです。米国では「本業以外でお金を稼ぐことができる」が最多ですが、日本では「時間や場所に縛られず、自由で柔軟な生活ができる」という理由が第1位で、新しい働き方として自ら選択する人が多いことがうかがえます。 働き方の再考を迫られる日本企業 日本の労働生産性が低いことの原因のひとつとして、として、働き方の構造があります。最近では、社内の人材資源を活用するために「タレントマネジメント」を採用し、適材適所を実現して競争力を高めようとする企業が増加しています。タレントマネジメントは個人キャリアの尊重を前提としているため、社員の企業活動への自発的貢献度である「従業員エンゲージメント」を高め、組織のパフォーマンスを向上させる方法として注目されています。 こうした社員の就労環境を重視した人事施策が企業の持続的な成長に欠かせない一方で、外部の優秀な人材の積極活用をはじめとした柔軟な人事戦略への取り組みも、ますます重要性を増すでしょう。さらに、若い世代では労働に対する意識や意欲に大きな変化が見られ、自由な働き方を求める動きがさらに強くなると予想されます。世界での競争力を維持するために、日本企業は人材採用、育成において大きな戦略変換が迫られているのです。 こちらの記事も読まれています： 新卒採用市場があるのは日本だけ!?海外の新卒採用事情 海外グローバル企業の人材マネジメントはここが違う！ 参考： フリーランス実態調査(PDF)｜ランサーズ フリーランスのリアルな年収と労働時間とは？日本初の実態調査から読み解く。｜CAREER HACK  

新卒採用や新人研修の育成を担当する立場に立つと、「今どきの若者が何を考えているのかわからない」と疑問に思うこともあるのではないでしょうか。若い人材の確保と育成には、彼らがどのような考えを持っているのか読み解いておくことが必要です。彼らの働く意識と就職観について、いくつかの調査結果をもとに考察していきましょう。 「経済的な豊かさ」より「楽しい生活」を重視 2013年厚生労働白書「若者の意識を探る」をみると、新入社員の働く意識が2000年を境に大きく変化していることがわかります。新入社員の働く目的として「経済的に豊かになりたい」を追い抜き、「楽しい生活をしたい」と思う若者が急増しました。 ※出典：平成25年版厚生労働白書 －若者の意識を探る－ 第4節　仕事に関する意識   また、「2016年卒マイナビ大学生就職意識調査」でも、働く意識として「楽しく働きたい」（32.2%）がトップ、2位には「個人の生活と仕事を両立させたい」（24.1%）が続きました。自分の幸せを求める若者のライフスタイルが働く意識にも大きな変化をもたらしているようです。 そして、そこには、高収入を得てお金持ちになろうという野心は“面倒だ”とばかりに、それよりも自分の趣味や遊びのためにお金を稼ぎ、堅実な生活を営みたいという若者像が見てとれます。 もう1つの大きな変化は、「自分の能力をためす生き方をしたい」と考える若者が減る一方で、「社会のために役に立ちたい」を働く目的として選ぶ若者も、2000年以降増加している傾向が見られ、その後10年のうちにおよそ3倍になっていることです。 1990年代前半から「就職氷河期」を迎え、一時期回復の兆しはあったものの、1997年頃から大手金融機関が相次いで破たんし景気が急激に冷え込んだことで、就職状況は「超氷河期」に突入しました。 2000年といえば、まだ最悪な時期の真っ只中です。ベンチャーブームがあったものの、日本経済は大きな契機を逃したまま、バブル崩壊からの停滞感を現在に至るまで引きずっています。今の若者は、高成長率に沸きかえる社会をまったく知らずに育っており、それが保守的な考え方を持つようになった大きな原因といえるでしょう。 「安定した人生」志向、「自己投資」にも前向き 前出の「若者の意識を探る」調査では、若者の働く目的として「自分の能力をためす生き方をしたい」という意識の低下が見られましたが、新入社員の会社の選択理由としては、「自分の能力や個性を生かせるから」と答えた人が最も多い結果となりました。 ※出典：平成25年版厚生労働白書 －若者の意識を探る－ 第4節　仕事に関する意識   電通総研2015年「若者×働く」調査でも、現実的な働く目的はまず「生活の安定」ですが、理想をいえば、働くのなら「生きがいも得たい」という結果もあり、自己実現や能力の向上への前向きさも持っていることが分かります。また、ひとつの会社で働き続けたいと思う若者は減少しています（17.3％）。スキルアップを目指すのは、転職を念頭に入れてとの現実的な側面もあるようです。 若者目線を理解することから始めよう 20代までの若者で、「企業戦士」や「モーレツ社員」という言葉を知っている人は、2～3割しかいないそうです。会社に人生を捧げてきた親世代の生き方とは、はっきりと決別しているのが今の若者たちです。理解力も高く真面目な反面、自主性や適応力、踏ん張りが足りないとの指摘もあります。 しかし、こうした意識は、彼らを取りまく経済環境により培われた側面が大いにあることも分かります。彼らをリーダーに育て上げるには、まず彼らの目線を理解する必要がありそうです。 参考サイト： 「平成25年版厚生労働白書「若者の意識を探る」」　厚生労働省 「電通総研、「若者×働く」調査を実施」　電通総研 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

グローバルビジネスの展開において多くの企業がつまずく原因として、人材マネジメントでのグローバル化の遅れが挙げられます。日本企業の海外進出の歴史は長いですが、この課題が注目されはじめたのは最近のこと。多くの日本企業は、こと人材面でのグローバル化に関しては、成功している海外グローバル企業に比べると後れをとっているのが現状です。 今回は、海外のグローバル企業とは何が異なるのかを見ていきましょう。 「人」がビジネスの妨げに？ 日本で人気の商品が、海外市場でも同じように受け入れられるかどうか、そう簡単なことではありません。国により商品へのニーズも違えば、ブランド力の落差や販売路の開拓などビジネス環境も異なります。ここで成功・不成功を分かつ企業の差は、そうしたビジネスモデルの優勢だけでなく、実はそれを実行する「人」の使い方にもあるのです。 例えば、海外の市場調査を行い、進むべき正しい方向性が見いだされたとしましょう。自社の経営理念を共有し、その必要性を理解する判断力とアクション化できる経営力を持った人材が組織に不在の場合、いつまでたってもシェアを伸ばせない膠着（こうちゃく）状態に悩まされることとなります。これは企業の規模に関係なく起こる問題です。 人材マネジメントのフレームが異なる 日本企業と海外グローバル企業では、まず人材マネジメントの枠組みが大きく違います。日本企業は人が辞めないことを前提とした「ピラミッド型」です。入ってきた人すべてを育て、上へ押し上げるピラミッドの形をしたダイヤグラムがイメージできるでしょうか。こうした組織では、定期異動や年功序列の給与制度といった人材育成が成り立ちます。 一方、海外グローバル企業の人材マネジメントは「ウインドウ型」。人が辞めることを前提とした組織であるため、右のウインドウから入って左のウインドウから出ていくという人の流れを基本としています。 経営層の選抜研修に注力する海外グローバル企業 海外グローバル企業はウインドウ型の人事体制のため、経営層の人材も外部から常に注入できる組織づくりをしています。さらに、世界共通の評価基準を採用した選抜研修を全拠点で行い、選ばれた優秀な人材を育成して、グローバルに最適に配置するという人事戦略を持っています。こうした人材のマネジメントを円滑に行うために、下記のような施策を運用しています。 1.)選抜対象となった人材のデータベースの構築 2.)主要ポストの職務と要件の統一 3.)育成プログラムの体系化 4.)報酬体系とジョブグレード（等級制度）の共通化 日本企業でも、例えばトヨタやキヤノン、味の素などグローバル人事制度をいち早く取り入れた例がいくつもあります。その数はまだ氷山の一角ですが、グローバル人事の重要性への認識は昨今高まっており、導入例は年々増加しています。 経営戦略＝人事戦略という目線の大事さ グローバル人材マネジメントにおける日本企業の歴史は浅く、苦手とする分野です。しかし、人事は経営戦略の重要な担い手であるとの認識がますます高まる今日、自社の事業戦略を実現する人材育成を考え、定期的に見直していく姿勢が必要ではないでしょうか。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

「従業員がもっとも働きやすい会社」（Glassdoor 2015年度 米国調査)、「憧れの就職先No.1」（universum 2015年度 世界12カ国調査）にも選ばれるという愛されぶりで、他を寄せつけない企業力を発揮しているGoogle（グーグル）。 その強さを探ってみると、会社と社員の「良い関係」、つまり「エンゲージメント」に行き着きます。今回は、なぜエンゲージメントが企業に強さをもたらすのか、Googleの福利厚生を例に、人事の視点からその理由に迫ってみましょう。 人事用語としての「エンゲージメント」とは？ 「エンゲージメント」とは、エンプロイー・エンゲージメント（Employee Engagement）ともいわれる人事用語です。日本ではまだ耳慣れないかもしれませんが、米国ではここ10年来、「従業員満足度」に代わる優れた職場の指標として注目されています。 この分野の第一人者であり、『Louder Than Words』の著者であるボブ・ケラー氏は、「エンゲージメント」を“企業と従業員による相互のコミットメント”と表現しています。従業員満足度が高いことで有名だったコダックやGMが経営破たんに陥ったり、破産したりした例を挙げ、「エンゲージメント」を組織風土として培うことが、健全な企業発展を継続するには不可欠だと唱えています。 社員の幸せをとことん追求するGoogle Googleの斬新なオフィスデザインや、ほかに類をみない福利厚生制度については、世界的に有名です。家でくつろいでいるかのような空間やテーマパークのようなつくりは、今までの機能性を重視したオフィスの常識をはるかに超えるため、一見、富にものをいわせてぜいたくなオフィスづくりをしているように思うかもしれません。 しかし、人事管理担当上級副社長のラースロー・ボック氏が述べているように、すべては「エンジニアが商品開発をするときと同じように、私たち（人事部）もデータを使用し、分析し、科学した」結果です。人事チームも、社内人事経験者だけでなく、コンサルタントおよびアナリスト経験者がほぼ同じ割合で構成されています。 社員のために“科学”されたオフィス環境と福利厚生 “科学”されたオフィスや福利厚生の例には、次のようなものがあります。スキーゴンドラや滑り台、ジムやボーリング場のあるオフィス、パブ風のミーティングルーム、敷地内やオフィス内でも自転車が乗れるというルールなど。 また、社員の心身の健康も気遣い、社員用キッチンや社員が世話する野菜庭園、飲食無料のカフェテリア、お昼寝スペース、ルームランナーで歩きながら仕事ができるデスクなども用意されています。 最近では、在勤中の社員が死亡した場合、年間給与の半額を10年間、遺族に毎年支払う「遺族年金」で話題となりました。さらに、洗車とオイル交換、ドライクリーニング、産地直送の食材販売、移動美容室など、生活をサポートするサービスを外部業者に委託する形で提供しています。Googleのカリフォルニアオフィスの様子は、CBS Newsの動画で視聴できます。 社員にとって最適なオフィス環境は、モチベーションと仕事効率を高めます。そして、充実したワークライフは、豊かな人生にもつながります。社員が幸せであれば、それは企業にとってプラスに働くという好循環ができあがるのです。さらに、ボック氏は、人事施策のゴールを「平均勤続年数30年」にすることだとも語っています。 企業の発展に貢献する「エンゲージメント」の成功例 Googleは、「社員がさらに充実した長い人生を健康的に送れるようにするための職場環境を作り出している」と自社サイトでも述べています。そこには、企業と社員の主従関係はなく、両者がともに支え合うパートナー関係を確立して企業の発展につなげている、まさに「エンゲージメント」の成功例といえるでしょう。 今回は、福利厚生にスポットを当てましたが、Googleの採用、評価、報酬制度や風通しのよい組織づくりといった面でも、この「エンゲージメント」の精神は貫かれています。 失敗から学び、進化し続けよう Googleも最初から「最強企業」であったわけではありません。ボック氏も著書『Work Rules！（ワーク・ルールズ！）』で述べているとおり、失敗と試行錯誤を重ねた結果、今のGoogleがあります。そのことは、会社が社員の幸せを追求する組織づくりを続けるかぎり、会社も社員も進化し続けることを教えてくれます。 参考サイト： 「”Inside Google workplaces, from perks to nap pods”」　CBS News 「うらやましい！Googleの人事評価と福利厚生」　東洋経済オンライン 「企業と従業員の新しい関係「エンゲージメント」について、『Louder Than Words』の著者ボブ・ケラー氏に聞く」　HRpro 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

日本企業のグローバルビジネスにまつわる話題が、メディアを賑わさない日はありません。さまざまな事業分野でのサクセスストーリーが数多く報告されています。しかし、「今後、どんなグローバル人材が必要か」という問いには、人事・教育担当に携わる者でもなかなか即答はできないでしょう。残念ながら、人事分野でのグローバル化については、日本企業は遅れをとっているのが現状なのです。今回は、グローバル人事とは何か、グローバル人事に必要な制度とは何かをご紹介します。 なぜ人事にもグローバル化が必要なのか？ 日本企業では終身雇用制度が通例であったため、社員全員を育てていこうという面が非常に強くあります。しかし、この方針では、採用基準や就労スタイルも違う海外拠点で人材は育たず、グローバル化するビジネスを効率良く伸ばせる人材が不足してきます。就労環境や文化も違う国では、本社からの人事制度の導入は難しく、だからといって、支社を置く国によって人事制度を変えていては、公正な評価が難しく足並みのそろわない経営になってしまいます。そのため、システム化された人事制度が必要となるのです。 グローバル人事とは？ 「グローバル人事」とは、経営戦略に沿った業績を実現することを目的に、必要な人材育成に取り組む人事戦略のことです。たとえば、グローバル人事では、今後、世界のどの拠点にどのくらいの期間、何人のリーダーが必要となり、その人材はどんな能力を持っているべきかなどを分析し、的確に計画していきます。そのため、欧米のグローバル企業では、人材＝国際競争力という考え方から、グローバル人事は「戦略的投資」として捉えられています。 「グローバル人事制度」導入に必要な仕組みとは？ 人事のグローバル化には、さまざまな手法があります。国籍を問わない幹部層の採用、現地スタッフを含めたトップ養成プログラムの実施、全世界共通の評価基準や処遇の採用など、その企業の経営方針にのっとった施策を考える必要があります。以下に、日本企業の成功例をご紹介しましょう。 花王グループ 「よきモノづくり」を支える企業理念である「花王ウェイ」を柱とし、全世界で人材開発を標準化。その一環としてグローバルリーダシップ開発プログラム（GLDP)を実施。世界の拠点からリーダー候補となる人材を集め、強化、育成を行なっている。 カゴメ 全世界共通のHRポリシー（社員への働き方の指針）を構築するため、ジョブ・グレーティング（職務等級制度）、評価の仕組み、サクセッション・プラン（後継者確保・育成計画）を導入している。 トヨタ トヨタのモノづくりの考え方を示す企業理念の「トヨタウェイ」を浸透させるためには、「人づくり」からという考えのもと、日本だけでなく、米国、英国、タイにグローバル生産推進センター（GPC）を設立している。 各社に共通することは、本社だけで世界経営を行なうのではなく、現地の人材を企業の戦力として有効活用するために、グローバルな人事体制を取っていることです。そこで重要となるのは、いかに企業理念を世界の拠点にまで浸透させていくかでしょう。言葉も文化も考え方も違う現地と共通の目的に向かうには、まず仕事の意義や課題を確認する拠りどころとなる企業理念を共有することで、一貫したグローバル経営が可能となるのです。 人事部はグローバル人事という「戦略的投資」の担い手 人事を管理するエキスパートから、人事分野から企業戦略を立案するプランナーへの変貌は、一朝一夕にできることではありません。ビジョンを唱えるだけでなく、リード役として周囲を巻き込み、企業の新しい体制を構築していく実行力が求められるからです。 人材開発のプロとして、まず企業の戦略方向性を理解する。そして、自部門の役割や業務に落とし込み、グローバル化への要となる人材開発にビジョンを持って取り組むことが、これからの人事部にますます求められる重要な役割なのではないでしょうか。 参考サイト： 「グローバル人事」日本の人事部 「グローバル人材育成　最前線　～駐在員、現地人材、人事部それぞれの課題～」　GLOBIS 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

2000年代に入り、日本では若い世代を中心に働くことの意味が大きく変化してきました。「働きがい」「ワークライフバランス」といったキーワードに代表されるように、仕事はお金のためだけではなく、自分の人生を豊かにする大事な要素のひとつであるという価値観が浸透してきているようです。そして、この動きは日本に限らず、グローバル共通の意識の変化であることがさまざまな調査からわかっています。 転職先を探す理由トップ5は？ デロイトの調査によると、「転職先を探す理由」のトップ5は以下のような結果となっています。 将来性のないキャリア 新たな就職先へのチャンス 上司や経営層への不満 仕事における課題の欠如 報酬や待遇への不満 働きがいを感じられないことが、離職を決意する原因に大きく絡んでいることがわかります。 自分が活かされない職場には「さようなら」 また、同調査では、離職を考えている人の42％が「自分のスキルや能力が仕事に活かされていない」と回答しているのに対し、離職を考えていない人の72％は「自分の能力を仕事に活かしている」と回答しています。このことからも、仕事にどれだけやりがいや将来性を感じられるかが、その職場に留まるかどうかの判断に大きく影響することがわかります。 若い世代では価値観の重点が組織から「個人」へシフト さらに、ミレニアル世代（1982年以降に生まれた世代。インターネットやデジタル機器が普及した環境で育ち、「デジタルネイティブ」と呼ばれることもある）に注目すると、グローバル規模で働く人たちの意識の変化が顕著に見えてきます。 就職先選びで重視される「ワークライフバランス」 世界29カ国7,700人のミレニアル世代を対象とした「2016年 デロイト ミレニアル年次調査」で、仕事選びの決め手となる要素を調べたところ、すべての国・地域で「報酬」が最大の判断基準となりました。しかし、それを除くと1位は「ワークライフバランス」（16.8％）、2位は「昇進・リーダーになる機会」（13.4％）、続いて「（在宅・遠隔勤務・フレックス制などの）柔軟な勤務形態」（11.0％）、さらに「仕事に意義を感じること」（9.3％）と続きます。ここでも私生活と仕事の両立や、働きがいを仕事に求める若い世代の意識が見えてきます。 仕事選びでは「報酬」が大事としていながらも巨額の富への興味は薄く、家を持ち、家庭を築き、平和な老後を過ごすといった「経済的安定」を確保できればよしとする保守的なところが、ミレニアル世代の特徴といえるかもしれません。 また、ミレニアル世代の87％が「企業の成功は利益だけでは測れない」と考えています。「利益（Profit）」のほかに、「人（People）」「製品（Products）」「目的（Purpose）」を加えた「4つのP」が、一流の組織を特徴づける要素なのです。ミレニアル世代にとって理想の職場となるのは、従業員の成長と満足度の向上、雇用の創出、人々の生活に貢献する製品やサービスの提供が実現できる組織だといえるでしょう。 組織の目標より個人の価値観を優先 職場で判断を下すときに影響される要素は、「個人的な価値観・モラル」がグローバルで1位となっています。つまり、ミレニアル世代は組織の目標より個人の価値観を優先する傾向があるのです。 ただし、日本では他諸国と異なり、「組織の価値観または全体の目的意識に忠実であること」が1位で「個人的な価値観・モラル」は4位でした。 「組織の目標より個人の価値観」が大事 社員の働く意識の変化を敏感に感じとり、職場の環境づくりに応用していくことは、離職対策となるだけでなく、社員のエンゲージメントを高めます。そして、企業の競争力の強化にも結びつくのです。現在の職場の環境と社員の意識とのギャップについて、見直してみてはいかがでしょうか。   こちらの記事も読まれています： 若手社員のモチベーションを上げるには？ 参考： Deloitte’s “Talent 2020” Report Reveals 80 Percent of Employees Plan to Stay with Current Employer in the Next Year｜PR Newswire  More Americans Pursuing Meaning Over Money At Work, Survey Finds (INFOGRAPHIC)｜The Huffington Post  Surveying the talent paradox from the employee perspective｜Deloitte University Press  ミレニアル世代とその雇用主～関係性は維持できるか｜デロイト トーマツ グループ   

社内研修を実施していると、受講者や人事担当者から様々な悩みを耳にします。 受講者からは、自分のキャリアアップにマッチする研修が無い、そもそも研修を受ける時間が無いなど。人事担当者からは、研修費用がかかりすぎるなど…。 ここでは、社内研修を進めていく中での問題点や、それをどのように改善していくことが出来るのか、ご紹介していきたいと思います。 研修実施上の問題点は？ まず、社内研修実施にあたり他社ではどのような問題を抱えているのでしょうか？ 「日本の人事部」が行った調査では以下のような結果となっています。 研修実施上の問題 時間（業務に支障が生じる）・・・64.5％ 予算・費用負担・・・57.6％ 研修の効果測定が不明確・・・50.8％ 研修対象者の意識不足・・・50.3% 経営者・上司の研修への意識不足・・・35.3％ 参加者のモチベーション不足・・・29.9％ 短期的な売上・成果を優先させる風潮・・・18.7% どのような研修が適切かわからない・・・10.2% 研修の目的が不明確・・・10.2% 異動・離職が多いため育成コストが回収困難・・・7.3% 研修に選抜されなかった者のモチベーション低下・・・5.0% その他・・・1.7% 特になし・・・1.5% ※回答者数：のべ2,743社、2,857名 出典：日本の人事部「日本の人事部 人事白書2015」『研修実施上の問題』より抜粋 筆者も社内研修に参加したいと思った時、一番心配するのは研修に時間を割くことで業務に支障が生じてしまうのではないか、ということです。いずれ自分の役に立つと分かってはいても、目の前にある仕事をこなしていくことを優先に考えてしまいます。また、人事担当者からすると、講師や会議室の確保・研修対象者の研修時間分の人件費等、コストに見合った効果が出せるか不安に感じるのではないでしょうか？ 問題点の改善。研修を実りあるものにするために・・・ 上記のように問題点は数多くありますが、これらは必ずしも別個のものではなく、実際は相互に関連性があることが多いと考えられます。 「研修の効果が分からないから、時間がもったいない、費用も抑えたい。」 「目的が不明確だから、参加者のモチベーションがあがらない。」など。 会社のコストとなる「時間」「費用」にどうしても注目してしまいますが、根本的な問題点を改善するためは、研修で身につけられる内容を具体化させることはもちろん、経営者・役職者の、研修に対する意識改革や啓蒙活動も行う必要があるでしょう。 では次に、それらの問題点を改善していくための具体的な施策を考えてみたいと思います。 具体的な施策 １． 目的・ゴールを明確にする 研修毎の目的と、ゴールを明確に設定する事で、対象者は自分にあった研修を、必要に応じて受講する事が出来ます。 ２．適切な対象へ、受け入れられやすいタイミングで実施する 新入社員であれば、現場に出る前に必要なビジネスマナーやコンプライアンス研修。今後のキャリアについて悩みが生じる中堅社員にはキャリアアップ研修。組織を束ね、数字を管理する必要性がある役職者には、マネジメントや財務諸表に関する研修を行う等、対象者を適切に絞り、受講者が必要とするタイミングでアプローチする事が大切です。 ３．ビジネストレンドを押さえた内容で分かりやすく伝える 研修テーマに即して、業界で話題になっているビジネストレンドや時事ネタを盛り込む事で、より研修内容が飲み込みやすくなります。 ４．実践してみる 講師から一方的に講義を受けるのではなく、研修の中で実際に試してみる事、体感してみる事により、より研修内容が定着しやすくなります。 ５．更なるスキルアップのための研修に誘導する 研修で習得した知識や技術をより生かせるためのスキルアップのための研修に誘導する事で、対象者の成長意欲向上に繋がります。 また、研修講師は社内にいる？！社内講師のメリット・デメリットにもあるように社内で講師を内製化する事により、講師自身のモチベーションアップも期待できます。 ６．テストする 研修日当日にテストをする、もしくはeラーニングによる事前・事後テストで研修内容の定着を促す事に繋がります。こちらはブレンディッドラーニングのブログでもご紹介しています。 ７．みんなで頑張る 自ら意見し、受講者同士で対話させることにより「やらされている意識」を「自ら取り組む意識」へ変換させることに繋がります。また、グループワークをつかってみんなで考えながら課題解決方法を導き出すのも有効です。 ８.　経営者・役職者の研修に対する理解を深める 上に列挙したような施策を行っても、経営者・上司が研修に対しマイナスなイメージをもっていては、円滑な研修実施は困難です。経営者・役職者が積極的に研修へ参加し、部下にもキャリアアップのため、参加を促すような環境を目指しましょう。 まとめ 研修の問題点を改善するには、前述のような施策以外にも工夫次第で様々な方法があると思います。人事担当者だけで悩むのではなく、受講者や役職者も巻き込み風通しの良い環境を作って、どんどん研修内容をバージョンアップしていきましょう。 参照サイト： 「日本の人事白書2015　研修実施上の問題点」（2016/3/10確認) 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

社員は企業の顔であり、重要な労働力となります。そのため、企業が成長するには社員一人ひとりの成長が必要です。そして、社員個々のスキルを高めるには、社内研修の実施が重要なポイントとなります。それは、新入社員はもちろん、ベテラン社員にとっても欠かすことができません。 なぜ社員教育が必要なのか 社員はそれぞれ、受けてきた教育やバックグラウンドが異なります。そこで、まずは企業のルールや規範を教育する必要があります。それによって、会社の代表としての立ち居振る舞いを学んでもらえるだけでなく、社員の規律を正すことにもつながるのです。 社員が規律正しい行動を取ることによって、顧客の信用が得られます。企業の顔である社員の行動は、企業の評判だけでなく利益にも深く関わるのです。 社内研修を通じて社内コミュニケーションを円滑にする 社員教育の成果が役立つのは、対外的な場面だけではありません。社員に企業の理念や方針を浸透していれば、それが業務上の行動の指針となるでしょう。また、一緒に働くほかの社員とのコミュニケーションを円滑にし、仕事をスムーズに遂行する力を養うこともできます。 おすすめ記事 新入社員に意欲を持たせて成果を高める３つのコツ 効果的な社員研修のポイント！階層別、業界別に解説します 社員研修は新入社員だけのものではない 社員研修は新入社員だけでなく、ベテラン社員に対しても実施することが大切です。しかし、両者の研修は内容も目的も異なります。 ビジネスマナーや会社の理念を伝える新入社員への研修 新入社員に社員教育をする目的は、同僚とのコミュニケーションを深め、自社のルールや考え方を伝えることにあります。また、社会人としての常識、ビジネスマナーの習得も必要です。例えば、名刺の渡し方、電話対応、あいさつ、敬語の使い方など基本的なものに加え、コンプライアンスの徹底や情報セキュリティといった一歩踏み込んだ内容も含みます。 また、新入社員に対する研修は会社への所属意識を高め、離職を防ぐ役割を果たします。多くの企業で新人研修が行われているのは、そのためです。 役職や職務内容に応じて行われるベテラン社員への研修 ベテラン社員に対しては、立場や役職、職務内容に応じた研修が必要です。また、ベテラン社員は仕事がマンネリ化してしまいがちなので、定期的に研修を実施することでモチベーションの低下を防ぐことができます。 特に重要なのは、昇進のタイミングで実施する研修です。部下の指導やマネジメントを行うポジションに就いたことで生じる業務内容の変化に対応できるよう、フォローしなければなりません。 社員の能力アップが企業の利益向上につながる 社員研修は、社員一人ひとりのスキルや知識、技術を高めます。それは、新入社員もベテラン社員も同様です。そして、社員一人ひとりの成長は、企業の利益向上に欠かすことができません。 また、社員教育では企業の方針や考え方、働き方指導のほか、部署ごと、役職ごとに必要になる専門的な知識に関する研修が必要です。特に、仕事に直結するスキルの習得は、社員のモチベーションを高めるだけでなく、企業の利益向上にもつながります。 eラーニングで社員の立場や成長に合わせた研修を実現しよう 社員研修は新入社員だけでなく、ベテラン社員にとっても重要なものです。しかし、社員の立場や部署によって、仕事の内容や責任は大きく変わります。それに対応するには、eラーニングの導入が効果的です。個々の役職や能力、成長に応じた、効率的な研修を実現できるでしょう。 業務やサービスに即した内製コンテンツで、人材育成の効果を最大化する「Cloud Campus（企業向け）」については、こちらでご覧ください。 参考： 社員教育｜BizHint HR