上司として部下に接する際に気を付けるべきポイント まず前提として部下に接するときに外せない大切なポイントをまとめていきます。 1.信頼関係の構築 信頼関係がないと、部下は安心して仕事に取り組むことができず、成長の機会を逃してしまいます。信頼関係を築くためには、上司はオープンなコミュニケーションを心掛け、部下の意見や感情を尊重することが重要です。 2. フィードバックの質 効果的なフィードバックは、具体的で建設的でなければなりません。例えば、「もっと頑張れ」という曖昧なフィードバックよりも、「次回はプレゼンの構成をもう少し練ると良い結果が出ると思う」といった具体的なアドバイスが有益です。 3. 部下の強みの把握 部下の強みを見つけ出し、それを活かす環境を提供することも大切です。強みにフォーカスすることで、部下は自信を持って業務に取り組むことができ、自然と成長へとつながります。上司は部下の適性を見極め、適切な役割やプロジェクトを割り当てることが求められます。 4. 適切な目標設定 明確で達成可能な目標を設定することで、部下は自分の進捗を確認し、モチベーションを維持することができます。目標は短期・中期・長期の三段階に分けると良いでしょう。 5. 感謝の気持ちを伝えること 部下が努力したり、成果を上げたときには、しっかりと評価し、感謝の意を表しましょう。これにより、部下は自分の仕事が認められていると感じ、さらなる成長意欲を持つことができます。 以上のポイントを踏まえることで、上司は部下の成長をサポートし、組織全体のパフォーマンス向上につなげることができます。 上司として部下に接する際にやってはいけないこと 1. 一貫性のない指示 上司が日によって言うことが変わったり、明確な方向性を示さないと、部下は混乱し、仕事に対する不安やストレスが増大します。このような状況では、部下は自信を持って仕事を進めることができず、成長の機会を失ってしまいます。 2. 過度な管理 いわゆるマイクロマネジメントは、部下の自主性を奪い、創造性や自己成長の機会を阻害します。上司は信頼して仕事を任せることが重要であり、過度な干渉は控えましょう。 3. 否定的なフィードバックだけを与えること 部下がミスをしたときにそれを指摘するのは必要ですが、それだけではなく、良い点や努力を認めることも同様に重要です。否定的なフィードバックばかりだと、部下は自信を失い、モチベーションが低下します。 4. 不公平な扱い 特定の部下ばかりを贔屓するような行動は、チーム内に不和を生み、モチベーションの低下や離職につながります。上司は公平な態度で接し、全ての部下に対して平等に接することが求められます。 5. 感情的な対応 怒りや苛立ちを部下にぶつけることは、職場の雰囲気を悪化させるだけでなく、部下の成長意欲を著しく損ないます。上司は冷静かつ客観的に対処し、感情的な反応を避けるよう心掛けましょう。 部下の成長を促すための工夫 1.部下に挑戦的な仕事を任せる 新しいスキルや知識を必要とするプロジェクトに取り組むことで、部下は成長の機会を得ることができます。例えば、通常の業務とは異なる分野のタスクを担当させることで、新しい視点やスキルを身に付けることができます。 2. 定期的なフィードバックと評価を行う フィードバックは部下が自分の強みや改善点を理解するための重要なツールです。定期的な評価は、部下の成長を確認し、次のステップを計画するための指針となります。 3. 研修やトレーニングの機会を提供 外部の研修や社内のトレーニングプログラムを活用して、部下が新しい知識やスキルを習得する機会を増やしましょう。また、メンター制度を導入し、経験豊富な社員が若手をサポートする体制を整えることも有効です。 4. キャリアパスの明確化 部下が自分のキャリア目標を達成するために必要なステップを理解し、それに向けて努力することで、モチベーションが高まります。上司は部下のキャリアビジョンを把握し、それに応じたアドバイスやサポートを提供しましょう。 5. 部下の成功を共有と祝う文化 部下が成果を上げたときには、それをチーム全体で祝うことで、達成感と一体感を感じることができます。これにより、部下は自分の努力が認められていると感じ、さらなる成長意欲を持つようになります。 部下の成長が止まってしまうNG言動 「お前には無理だ」 部下の自信を奪い、挑戦意欲を減退させます。上司は部下の可能性を信じ、励ます言葉をかけることが重要です。 「どうせやっても意味がない」 無意味感を植え付ける言葉です。部下が努力しても成果が認められないと感じると、モチベーションが低下し、成長意欲を失ってしまいます。上司は部下の努力をしっかりと評価し、意義を伝えることが求められます。 「そんなこともできないのか」 部下に対する尊重の欠如を示し、信頼関係を損ねる原因となります。上司は部下の能力を理解し、適切な指導を心掛けましょう。 「失敗したらお前の責任だ」 部下に過度のストレスを与え、恐怖心からのびのびと仕事をすることができなくなります。部下には適度なチャレンジを与えつつ、失敗を恐れずに取り組める環境を提供することが重要です。 「お前のやり方は間違っている」 一方的な否定に聞こえてしまいます。このような言葉は部下の自己判断力を損ない、自律的な成長を阻害します。上司は部下の意見を尊重し、建設的なフィードバックを提供することが求められます。 無視や冷たい対応 部下が上司に質問や相談を持ちかけた際に、無視したり冷淡な対応をすると、部下は自己価値感を失い、成長意欲が低下します。上司は部下の声に耳を傾け、適切なサポートを提供することが大切です。 意識していなくて自然と出てしまうこともあるかもしれません。NG言動を避けるだけでも、部下の成長を妨げることなく、より良い職場環境を作り上げることができます。 成長のチャンスを奪う「決めつけ」「思い込み」 部下が期待に応えられなかったり、何度言っても失敗を繰り返したりすると、上司が「成長の見込みなし」というレッテルを貼ってしまうことがあります。 こうした上司の思い込みが部下への態度にも表れると、その部下のモチベーションは著しく低下し、業績も下降。離職にもつながりかねません。 このように、他者への思い込みが行動や言動に反映することで、それが現実になってしまうことを、心理学では「自己達成的予言」と呼びます。 部下の成長の鍵はリーダーシップ 指導する立場にある人が「この部下は変わらない」と決めつけることは、「成長のサポート」というリーダーシップにおける重要な役割を放棄しているのと同じです。こうした見解は、さまざまな大学研究でも検証されています。 「人間は変われる」と考える上司は部下の成長を信じている 米サザンメソジスト大学の研究では、「人間の性質は生来のもので変わらない」と考える上司と、「人間は変われる」と考える上司が、それぞれの部下にどのように接するのかを調べました。 その結果、「変わらない」と考える上司は部下のスキルアップに関心がなく、成長をサポートすることに熱心ではなかったそうです。 一方で、「変われる」という信念を持つ上司は、フィードバックを怠らない、新しい課題へのサポートを惜しまないといった、部下の学習能力と成長を信頼しているという結果になりました。 「人間は変わらない」と思い込んでいる上司ほど部下の変化に気付かない 別の大学研究によると、「部下は変らない」という固定観念を持つ上司は、成長、後退を問わず部下の変化に気づきにくいといいます。 そのため、頑張りに気づいてもらえない従業員のモチベーションが低下し、離職につながるケースが多いそうです。 一方で、部下の成長を信じる上司の下で働く部下は、成長への意欲と仕事への満足度が高く、離職率が低いという結果が出ています。 「人は変われる」という思考＝リーダーに求められるスキル 部下の成長を信じて指導することは、リーダーに必要な能力のひとつです。「部署の環境はリーダー次第!?」でもご紹介したように、優れたリーダーシップを発揮するには、技術や知識、問題を解決に導く能力だけでなく、高いヒューマンスキルが必要になります。 組織の上階層になればなるほど、こうしたヒューマンスキルを磨く努力が求められます。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

ビジネスを行う人なら誰もが1度は聞いたことのあるPDCA。 本記事では優秀な人が行うPDCAを成功させるためのポイント、注意点について具体的にまとめていきます。 PDCAとは PDCAサイクル（Plan-Do-Check-Action）は、品質管理やプロジェクトマネジメントにおいて広く活用される手法であり、最大のメリットは、業務プロセスの効率化と品質向上を図ることができる点にあります。 まず、計画（Plan）段階で目標と手段を明確に定義し、その後の実行（Do）、検証（Check）、改善（Action）という一連のプロセスを通じて、計画が現実に即しているかどうかを確認し、必要に応じて修正を加えることができます。 PDCAのメリット 問題解決のための体系的なアプローチを提供し、曖昧な問題の特定や解決を促進する フィードバックループを形成し、失敗や課題を迅速に発見し、対策を講じることができる 組織全体のコミュニケーションを促進し、部門間の連携を強化する PDCAサイクルの反復は、組織文化としての継続的改善を根付かせることができます。 これにより、組織全体が常に最善の方法を追求し、変化に対応できる柔軟性を持つことができます。結果として、競争力の向上や市場での優位性を確保することが可能となります。 “Plan”を成功させるポイント PDCAサイクルの最初のステップである「Plan」は、成功のための基盤となる重要な段階です。この段階での成功は、後のステップの効率性や効果性に大きく影響します。 ポイント①明確な目標設定 目標が曖昧であると、その達成方法や進捗の評価が難しくなります。 SMART（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）原則に基づいた目標設定は、具体的かつ測定可能な目標を定めるために有効です。 また、目標は現実的で達成可能なものである必要があり、組織の戦略やビジョンに関連していることが重要です。 ポイント②リソースの適切な配分とスケジュールの設定 計画を実行するために必要なリソース（人員、時間、予算など）を正確に見積もり、それに基づいて具体的なスケジュールを作成します。この際、予期せぬ事態に備えたバッファーを設けることも重要です。 ポイント③リスクの評価と対策 計画を実行する過程で起こり得るリスクを洗い出し、その影響を最小限に抑えるための対策を講じます。これにより、計画の途中での予期せぬ問題発生を未然に防ぐことができます。 ポイント④コミュニケーションの確保 計画の内容や進捗状況を関係者全員と共有し、フィードバックを得ることで、計画の精度を高めることができます。これにより、計画に対する全員の理解と協力を得ることができます。 “Do”を成功させるポイント PDCAサイクルの「Do」ステージは、計画を実行に移す段階です。この段階では、計画で定めた内容を具体的に実行することが求められます。成功するためのポイントはいくつかあります。 ポイント①計画に忠実に従うこと 計画段階で設定した目標やスケジュールに基づいて、各タスクを確実に実行します。計画通りに進めることで、後のチェック段階での評価が正確に行えます。また、計画から逸脱しないように、進捗状況を定期的に確認し、必要に応じて軌道修正を行います。 ポイント②チームの連携とコミュニケーション 各メンバーが役割分担を明確に理解し、協力し合って業務を進めることが成功のポイントです。定期的なミーティングや進捗報告を通じて、情報共有と問題解決を図ります。また、チーム内での意見交換を促進し、改善のアイデアを積極的に取り入れることも重要です。 ポイント③実行段階でのリスク管理 計画段階で予測されていたリスクが実際に発生する場合があります。その際には、事前に準備していた対策を迅速に実行し、問題が大きくなる前に対応します。また、新たに発生したリスクについても柔軟に対応し、必要に応じて計画を見直すことが求められます。 ポイント④実行の過程で得られたデータやフィードバックを記録 後のチェック段階での評価や改善に役立てることができます。実行の成果を正確に把握し、次のステップへのフィードバックとして活用することで、PDCAサイクル全体の効果を最大化できます。 “Check”を成功させるポイント PDCAサイクルの「Check」ステージは、実行した結果を評価し、計画とのズレを確認する段階です。この段階での成功は、次の「Act」ステージでの効果的な改善につながります。Checkを成功させるためのポイントはいくつかあります。 ポイント①客観的な評価基準を設定 計画段階で設定した目標に対して、具体的な評価基準を設け、それに基づいて実行結果を評価します。評価基準は、定量的なデータや定性的なフィードバックを含むものが望ましいです。これにより、実行結果を正確に把握し、改善のための具体的な情報を得ることができます。 ポイント②データの収集と分析 実行段階で得られたデータを収集し、適切な方法で分析します。データの収集は、定期的な報告やアンケート調査、パフォーマンス測定などを通じて行います。分析結果を基に、計画とのズレや問題点を明確にします。 ポイント③フィードバックの活用 評価結果を関係者全員と共有し、フィードバックを得ることで、評価の精度を高めることができます。また、チーム内でのディスカッションを通じて、評価結果に基づく改善策を検討します。これにより、全員が評価結果を理解し、次の改善ステップに向けた協力体制を築くことができます。 ポイント④評価の透明性と公正性の担保 評価が偏りなく、公平に行われることで、信頼性の高い結果を得ることができます。これにより、関係者全員が評価結果に納得し、次のアクションに対する意欲を高めることができます。 ポイント⑤評価結果の記録 評価結果をドキュメントとして残し、次回の計画段階で参考にすることで、継続的な改善が可能となります。これにより、PDCAサイクル全体の効果を持続的に向上させることができます。 Actionを成功させるポイント PDCAサイクルの「Action」ステージは、評価結果に基づいて改善策を実行し、次のサイクルに向けた新たな計画を立てる重要な段階です。このステージを成功させるためのポイントをいくつか挙げます。 ポイント①評価結果に基づいた具体的な改善策 Checkステージで明らかになった問題点や改善点をもとに、実行可能なアクションプランを作成します。このプランは具体的で現実的なものである必要があり、SMART原則（Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound）に従って設定することが効果的です。 ポイント②改善策を実行するためのリソースを確保 人員、予算、時間など、必要なリソースを適切に配分し、実行に移す準備を整えます。また、改善策の実行に向けた責任者を明確にし、役割分担を行うことで、スムーズな実行が可能となります。 ポイント③進捗モニタリング 定期的な進捗確認とフィードバックを通じて、改善策が計画通りに進んでいるかをチェックします。必要に応じて軌道修正を行い、柔軟に対応することで、改善策の効果を最大化することができます。 このとき、コミュニケーションもまた重要な要素です。改善策の実行に関わる全ての関係者と情報を共有し、意見交換を促進することで、協力体制を強化します。これにより、改善策の実行に対する全員の理解と協力を得ることができます。 ポイント④結果評価と次PDCAサイクルへの反映 改善策の実行結果を記録し、評価を行い、次回のPlan段階での参考資料とします。これにより、PDCAサイクル全体の継続的な改善が可能となり、組織のパフォーマンス向上に寄与します。 優秀なビジネスマンはどのようにPDCAを活用しているのか 優秀なビジネスマンは、PDCAサイクルを効果的に活用することで、業務の効率化や成果の最大化を図っています。彼らのPDCA活用法には、いくつかの共通するポイントがあります。 まず、優秀なビジネスマンは計画段階（Plan）で徹底的に分析を行います。市場の動向や競合状況、自社の強みや弱みを詳細に調査し、データに基づいた現実的な計画を立てます。目標設定においては、具体的かつ測定可能な指標を用い、達成度を客観的に評価できるようにします。 次に、実行段階（Do）では、自ら率先して行動し、チームをリードします。優秀なビジネスマンほど進捗状況を常に把握し、必要に応じて指示やサポートを行うことで、計画通りの実行を実現します。 検証段階（Check）においては、優秀なビジネスマンは、定量的なデータやフィードバックを用いて実行結果を評価し、計画とのズレを明確にします。また、評価結果をチーム全体で共有し、改善点を洗い出すことで、次のアクションに向けた具体的な対策を講じます。 改善段階（Act）では、評価結果に基づいた具体的な改善策を実行します。 優秀なビジネスマンは、改善策を迅速に実行し、その結果を再評価することで、PDCAサイクルの効果を最大化します。彼らはまた、改善策の実行過程で得られた知見を次の計画に反映させ、継続的な改善を図ります。 さらに、優秀なビジネスマンは、PDCAサイクルを組織全体に浸透させることに注力します。全員がPDCAを理解し、実践することで、組織全体のパフォーマンスが向上します。また、PDCAサイクルの成果を定期的に共有し、成功事例や改善点を全員で学び合う文化を築くことも重要です。 タイプ別PDCAの見直しポイント 十人十色という言葉通り、働き方も人それぞれです。PDCAサイクルをうまく回して仕事をするためにも、自分自身の働き方からみた「PDCAのタイプ別重視ポイント」を見直してみましょう。 勢いに任せて仕事を進めてしまいがちな人　→Plan（計画）を重視 計画がない業務にゴールはありません。ゴールに向けた計画を立てましょう。計画的に業務を進めることで結果は必ずでます。 なぜか残業が多くなってしまいがちな人　→Do（実行）を重視 業務クオリティを見直してみましょう。時間内で、質の高い業務を実行することで残業は減らせます。残業が多い＝仕事が遅いという意識をもって業務を進めましょう。 同じミスを繰り返してしまう人　→Check（検証）を重視 どんなに些細なミスでも、原因がわからなければいつまでも同じミスを繰り返してしまいます。うっかりミスは、そのままにせずにしっかりと原因を見直しチェックする癖をつけましょう。 努力が成果に結びついていない人　→Action（改善）を重視 より効率的に成果を出すには、やり方を変えるしかありません。当たり前のように行っている日々の業務の中にも、改善ポイントがきっとあるはず。業務フローを見直すことで、新しい発見があるはずです。新しい発見は自分自身の成長に繋がり、成果へと繋がることでしょう。 最も重要なのはCheck（検証） しっかりとした計画を立てたのに残念な結果で終わってしまうことも多々あります。 主な原因はPlan（計画）→Do（実行）の繰り返しになってしまい、Check（検証）が甘い場合がほとんどです。 なぜ残念な結果で終わってしまったのか？その原因をCheck（検証）しなければ、結果は変わりませんし、次の仕事にむけての改善にもつながりません。 改善方法が見つからなければ、同じ結果の出る計画を繰り返すばかりになってしまいます。 Check（検証）の時間を意識的に増やし、いい結果をだし自身の成長に繋がるようにCheck（検証）を心がけていきましょう。 PDCAを日々の仕事に取り入れる際の注意点 PDCAサイクルの各ステージをバランスよく実行することが重要です。 計画（Plan）に時間をかけすぎると実行（Do）が遅れ、改善（Act）に十分な時間を割けない可能性があります。 各ステージに適切な時間とリソースを割り当て、バランスを保つことが求められます。 また、PDCAサイクルの「反復」を意識することが重要です。 一度のサイクルで完璧な結果を求めるのではなく、継続的な改善を目指すことが大切です。失敗や問題点が発生した場合でも、それを次のサイクルでの学びとして活かし、徐々に改善を図る姿勢が必要です。 最後に、PDCAサイクルを柔軟に適用することが求められます。 状況や環境の変化に応じて、PDCAサイクルの各ステージを調整し、最適な方法を見つけることが重要です。固定的なアプローチに固執するのではなく、常に柔軟な姿勢でPDCAを活用することで、より効果的な結果を得ることができます。 以上の点を踏まえ、PDCAサイクルを日々の仕事に取り入れることで、業務の効率化や品質向上を図り、継続的な改善を実現することが可能となります。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 ＞＞Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

現代は、かつてのように製品を開発してリリースすればビジネスが成功する時代ではありません。 モノや情報があふれる現代のビジネスシーンにおいては、顧客のニーズを深く理解したプロダクト開発や、提供方法・購入後のアフターフォローまで注力することが求められます。 そこで重要となるのが、プロダクト全般の管理を行うプロダクトマネジメントという手法です。 当記事では、プロダクトマネジメントの概要やプロダクトマネジメントが広がった背景、業務フローや必要となるスキルまで解説します。自社にプロダクトマネジメントの機能を導入したい方も、今後プロダクトマネジメントの業務に就きたい方も、参考にしていただければ幸いです。 プロダクトマネジメントとは プロダクトマネジメントの「プロダクト」は製品や商品です。プロダクトマネジメントを直訳すると「製品管理」という意味になります。 しかし、業務としてのプロダクトマネジメントは、単に製品管理をするだけではありません。 一般的に、プロダクトマネジメントの仕事は「上流」と「下流」に分かれます。 上流は、製品をマーケットに投入する以前に「何をつくるべきか」「どうつくるべきか」等、プロダクトの開発工程を考える仕事です。 一方の下流は、製品の市場投入方法や投入後の改廃検討等、マーケティングや製品改良・撤収時期の見極めを行います。 このようにプロダクトマネジメントの仕事は範囲が広く、製品管理だけでなくビジネスマネジメントまでおよぶといえるでしょう。 1930年代、アメリカのP&G社ではじまったプロダクトマネジメントの取り組みが礎となり、その後、HP（ヒューレットパッカード）やトヨタ等の企業で発展していきました。 プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントの違い プロダクトマネジメントとプロジェクトマネジメントは混同されがちですが、マネジメントの対象が異なります。 プロダクトマネジメントの対象は製品であり、その製品の誕生から撤退するまでが対象です。求められる能力は、開発・技術力やビジネス全般の知識等、幅広いスキルが必要になります。 一方、プロジェクトマネジメントは管轄するプロジェクトが対象であり、決められた期間が過ぎれば終了です。プロジェクトマネジメントのスキルは必要となりますが、どちらかというと対象となるプロジェクトへの知識や理解が必要となります。 それぞれの違いは、以下の表の通りです。   プロダクトマネジメント プロジェクトマネジメント 対象 製品・商品 プロジェクト 期間 製品が市場に存在する限りは続く プロジェクト開始から完了まで 目的 製品価値の最大化 想定した期限・予算内でのミッション達成 求められるスキル 技術・開発の知識やビジネス全般の知識とスキル プロジェクトを管理するスキルや当該プロジェクトへの知見 どちらもプロダクトの開発に関するマネジメントを行うため重複する部分はありますが、プロジェクトマネジメントはプロジェクトを完了させるのが目的です。 プロダクトマネジメントは、企業に自社プロダクトがある限り、継続的に価値や利益を最大化し続ける目的というのが異なる点になります。 プロダクトマネジメントの業務内容 欧米企業と比較して、日本企業ではプロダクトマネジメントを専任で行う人材が少ないといわれています。そのため、プロダクトマネジメントの業務内容のイメージがつかないという方も多いのではないでしょうか。 本章では、プロダクトマネジメントは具体的にどのような業務を担うのかについて紹介していきます。 製品のプロトタイピング 企業方針として製品開発が決定したら、最初にプロトタイピングを進めます。 プロトタイピングとは、製品開発を本格的に始める前に、簡単な機能やデザインのみを実装したプロトタイプ（試作品）をつくることです。 使い心地、必要な工程・リソース等を検証することを指します。 できあがったプロトタイプは、顧客に確認してもらうほか、市場リサーチ等でニーズや改善点等を分析し、さらなる検証を行います。 プロトタイピングで、開発前に製品の改善点や問題点を見つけ出せるため、より品質の高い製品開発を行える点がメリットです。 また、プロトタイプがあることで実際の商品をリアルにイメージでき、新しいアイデアを生み出すきっかけにもなります。 その後、正式に製品開発を行うことになったら、より精緻なスケジュールや予算を決定していきます。 ターゲットの設定、明確化 プロダクトマネジメントを行ううえで、ターゲットユーザーが具体的になっていると、製品の開発もしやすくなります。 できるだけターゲット層の特徴やニーズを明確にし、絞り込むことで製品開発に反映できます。 ターゲット戦略がおろそかになっている場合、見込んだ成果を得ることが難しくなるため、慎重に設定する必要があるでしょう。 このフェーズではマーケティングのフレームワークを使う傾向にあります。 例えば、STP分析や4P分析等です。 【STP分析】 市場を細分化する「Segmentation（セグメンテーション）」 その市場のうち、どの顧客を狙うか「Targeting（ターゲティング）」 その顧客に提供できる、自社の提供価値は何か「Positioning（ポジショニング）」 【4P分析】 ・Product（顧客からみた製品価値） ・Price（価格戦略） ・Place（流通・商流・販売の場所や方法） ・Promotion（広告宣伝・販売促進の方法） プロダクトマネジメントで、開発技術だけでなくマーケティング要素が求められる理由は、このようなプロセスを経るためです。 プロダクトロードマップ・KPI設定 続いて、プロダクトマネジメントをどのように推進していくのかという、プロダクトロードマップを立案します。 同時に、プロダクトマネジメントの成否を確認するためのKPIも設定します。 プロダクトロードマップとは、製品のビジョンやターゲットという概要と、リリースに向けての進捗方法を要約したものです。 プロダクト開発の規模が大きいほど、ステークホルダーが多くなる傾向にあります。 プロダクトロードマップを作成しておくことで、大勢のステークホルダーが、方向性や優先順位等を共有しやすくなるでしょう。 KPIとは、最終成果のみならず、プロセスが順調に進んでいるかを計測するための指標です。 あらかじめ目標数値や中間指標を決めておくことで、指標を参考にしながら途中の軌道修正もスムーズにできるようになります。 効果測定と開発の振り返り 製品をリリースするだけでなく、機能や顧客評価を効果測定し、振り返るのもプロダクトマネジメントの重要な役割です。 プロダクトマネジメントは、自社が対象製品を市場から撤退させるまで続きます。この全体のマネジメントのことを「プロダクトライフサイクル」といいます。 定期的に機能開発を振り返ることで、改良点を見いだせたり、市場でのポジショニング変化の必要性が明確になったりします。 製品の価値を増大させるために、製品に対する分析を継続することが重要です。 プロダクトマネジメントのステークホルダー 大型の開発案件であれば、プロダクトマネジメントには、多くのステークホルダーが存在します。 ステークホルダーの人数や、各メンバーが担うべき役割については企業によって異なりますが、本章では一般的な関係者や役割を紹介します。 CPO（チーフプロダクトオフィサー） CPO（チーフプロダクトオフィサー）とは、最高製品責任者のことです。 CPOの責任や裁量範囲は企業により異なりますが、規模の小さい企業では実質的にCEO（チーフエグゼクティブオフィサー：最高経営責任者）がCPOの役割を担っているケースもあります。 PO（プロダクトオーナー） PO（プロダクトオーナー）は、プロダクトマネジメント全体の責任者、あるいは開発チームの全体責任者を指すことが多いです。 プロダクトコンセプトに基づき、構想をどう開発現場へ落とし込んでいくかを考え、スケジュールやリソースをコントロールしながら実行する役割です。 企業やチームの規模によっては「プロダクトマネージャ」と統合し、POとPMを兼務するような役割になることもあります。 PM（プロダクトマネージャ） PM（プロダクトマネージャ）とは、プロダクトマネジメント全体の実行を主導する役割、あるいは開発チームの実行責任者です。 プロダクトマネジメントの全体計画書や予算・スケジュールを立案し、進捗を確認しながら、何か問題が発生したら調整を行います。 現場メンバーへの指示と経営陣への報告の媒介となるため、プロダクトマネジメントの成否を分かつ重要な存在といえるでしょう。 PMM（プロダクトマーケティングマネージャ） PMM（プロダクトマーケティングマネージャ）とは、顧客が求めているプロダクトを発見し、顧客ニーズを満たせるプロダクトの企画、マーケティング、販売戦略を考える立場です。 PM（プロダクトマネージャ）の役割から派生し、マーケティングに特化した役割として生まれました。 日本国内ではまだPMMを導入している企業は少ないものの、マーケティングが盛んな欧米企業では一般的な職種です。 プロダクトマネジメントに必要な能力 ここまでプロダクトマネジメントの業務について紹介してきましたが、どのようなスキルを持った方に適性があるのでしょうか。 本章では特にプロダクトマネジメント業務に必要な能力を3つ取り上げます。 1. 戦略立案・設計能力 前述した通り、プロダクトマネジメントは、製品管理ではなく製品を中心としたビジネスマネジメントです。 そのため、プロダクトマネジメントを担うには、製品を売るための戦略を描き、実行への道筋を設計する能力が必要となります。 具体的な戦略の内容としては、市場調査からのニーズの発掘という上流工程に始まり、ターゲットやコンセプト設計、リリース後のライフサイクルマネジメント等、多岐にわたります。 単に知見が豊富なだけではなく、実際にビジネスフレームワーク等を用いて、根拠のある戦略を導き出せるスキルが必要となります。 2. マーケティングスキル プロダクトマネジメントでは、マーケターとしての高い能力が必要です。 対象となるプロダクトに応じたマーケティング・セールス戦略を実践し、売上を最大化させるためには、幅広いマーケティング知識や手法を駆使し、実行しなくてはいけません。 例えば、前述したSTP分析や4P分析の古典的なマーケティングのフレームワークにくわえ、最近はデジタルマーケティングに特化した知識も必要となります。 プロダクトマネジメントを担うためには、とりわけマーケティング分野の高い能力は必須です。 3. 数値理解・分析能力 製品の考案～投入～撤収までが範囲になるプロダクトマネジメントは、要所要所で数値を用い、分析する能力が必要です。 プロダクトマネジメントのプロセスは、判断場面が多い傾向にあります。 そのため、根拠となる数値データを読み解き、正しい経営判断を促す役割があります。 もちろん、成果の振り返りの際にも、定量データでの判断が求められるでしょう。 昨今はSaaS等に代表される数値分析ツールが豊富にあるため、最新のITツールを活用する能力も必要といえます。 まとめ 近年、消費者の購買行動の変化スピードは増しています。 一方、製品を作り出すには一定のタイムラグが生じます。変化の激しい時代だからこそ、素早くPDCAを回し、絶えず戦略を見直すプロダクトマネジメントの重要性も増していくでしょう。 戦略立案力やマーケティング力まで求められる能力は広範囲にわたりますが、今後さらに必要な機能といえます。 低コストで厳選コンテンツ見放題！コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円（税抜）の低コストを実現。 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