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目標設定に役立つOKRとは?KPI・MBOとの違いや具体例を解説

2025.06.12

人事制度・組織づくり

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目標設定に役立つOKRとは?KPI・MBOとの違いや具体例を解説

OKR(Objectives and Key Results)は、変化の激しいビジネス環境において、組織や個人の成長を促す目標管理手法として注目されています。

OKRを適切に導入できれば、チームの連携が強化されたり、従業員のモチベーションが上がったりできる可能性が高まります。OKRの効果を得るためには、自社に合った方法で導入することが大切です。

本記事では、OKRの意味や導入するメリットを紹介します。OKRを導入する流れや職種別の具体例も紹介しているので、ぜひ参考にしてみてください。

OKRとは

OKRとは「目標と成果指標」を意味するマネジメント手法で「Objectives and Key Results」の略称です。

OKRでは、最初に達成すべき「目標(Objective)」を明確にし、その目標に対して達成状況を測る「成果指標(Key Results)」を複数設定するのが基本です。目標では定性的(数値化できない要素)で方向性を明確にする内容を設定するのに対し、成果指標は定量的かつ測定可能であることが求められます。

企業や個人の目標を明確にし、目標に対する具体的な成果指標を設定できれば、組織全体の方向性を統一できるだけでなく、生産性を向上させる効果も見込めます。

OKRと他の目標管理手法との違い

OKR以外の目標管理手法には、以下のKPIやMBOがあります。

目標管理手法 内容 理想の達成率
OKR 目標と成果指標を設定することで、組織全体の方向性を統一し、生産性向上をめざす 60~70%
KPI 業績や成果を測定するための定量的な指標を設定し、日々の業務改善をめざす 100%
MBO 上司と部下で目標を設定・共有し、達成度を人事評価に役立てる 100%

OKRとの違いを詳しく見ていきましょう。

KPIとの違い

KPI(Key Performance Indicator)は、業績や成果を測定するための定量的な指標のことです。例えば「月間の売上件数」や「顧客満足度スコア」等がKPIにあたります。

OKRにおける「Key Results」とKPIは似ていますが、KPIが実現可能な目標設定(KGI)を達成するための過程を測定する指標として使われるのに対し、OKRは目標と成果指標が一体となったフレームワークです。

くわえて、KPIは日々の業務改善に焦点を当てますが、OKRはより大きなビジョンや成果を達成するための指針として活用されるのが一般的です。

OKRでは60~70%の達成率にする一方で、100%の達成率をめざすのもKPIとの相違点といえるでしょう。

MBOとの違い

MBO(Management by Objectives)は、1950年代にピーター・ドラッカーが提唱したマネジメント手法です。

MBOでは、上司と部下があらかじめ設定した目標に向けて行動し、達成度によって評価が決まります。達成率が100%になることを理想とされており、評価制度と強く結びついているのが特徴です。

一方、OKRは評価より成長と方向性を共有することに重きを置いています。達成率が100%でなくとも、チャレンジ性のある成果指標を設定することが成長につながれば、OKRの目的は達成されます。

このようにMBOは「評価のための目標管理」、OKRは「成長と成果の最大化を目的とした目標管理」と位置づけることができるでしょう。

OKRを導入する4つのメリット

OKRを導入するメリットには、以下のようなものがあります。

  1. 組織全体と個人の目標の方向性が統一される
  2. チームの連携が強化される
  3. 個人目標や仕事の優先順位が明確になる
  4. 従業員のモチベーションが向上する

一つずつ詳しく紹介します。

1. 組織全体と個人の目標の方向性が統一される

OKRを導入すると、明確にした組織のビジョンや戦略から個人目標を設定することになります。組織と個人の目標の方向性が統一されれば、組織全体の成果が上がりやすくなります。その結果、企業の成長スピードを加速させることにつながるでしょう。

2. チームの連携が強化される

OKRは、目標と成果をチーム全体で共有することを前提としています。目標と成果を共有することには、お互いの役割が可視化する効果があるので、協力体制が生まれやすくなります。そのような環境をつくることができれば、チームの連携をより強化することができるでしょう。

3. 個人目標や仕事の優先順位が明確になる

OKRを活用すれば、個人の役割や達成すべき目標を具体的に把握できるようになります。「今、何を優先すべきか」「どの業務が最も成果につながるか」といった判断ができるようになると、業務を効率的に進めやすくなります。社員それぞれが目標に適した優先順位で仕事を進められれば、より生産性を高められるでしょう。

4. 従業員のモチベーションが向上する

OKRを導入すると、高い目標・評価指標を設定したうえで、組織内に共有することになります。達成が難しい目標に向けて努力するプロセスは、従業員の成長意欲や達成感につながります。

組織内で定期的に進捗を確認し、成果を実感できれば、仕事へのモチベーションが自然と高まりやすくなるでしょう。

OKRを導入する手順

OKRを導入する基本的な手順は、以下の通りです。

  1. 会社のOKRを設定する
  2. 組織のOKRを設定する
  3. 個人のOKRを設定する
  4. 定期的な進捗確認をする
  5. 成果を測定して振り返る

順番に詳しく解説します。

1. 会社のOKRを設定する

まずは会社のOKRを明確に設定します。会社のミッションやビジョンに基づいて「今後数か月〜1年で何を達成したいか」を言語化しましょう。

具体的には「顧客体験を業界トップレベルに向上させる」といった定性的な目標に対して新規顧客数を月500件に増やす」「顧客満足度スコアを85点以上にする」といった定量的な成果指標を設定するのがお勧めです。従業員が目標を定めやすくするためにも、達成度合いを定量的に判断できる目標を設定するようにしましょう。

2. 組織のOKRを設定する

組織のOKRを設定するときは、会社のOKRにどのように貢献できるのかを考えるのがポイントです。

例えば「売上を前年比130%にする」といった会社の成果指標を基に「営業分野で会社の利益アップに貢献する」といった目標を立てた場合は「リード獲得数を30%増やす」「顧客満足度スコアを85点以上にする」等が成果指標になります。

会社の目標と組織の目標がずれると、会社全体の成果に結びつきにくくなるので注意が必要です。そのような状況にならないためにも、それぞれの目標と成果指標に整合性が取れているかを確認するようにしましょう。

3. 個人のOKRを設定する

組織の目標・成果指標を定めたら、個人がどのように貢献できるかを考え、OKRを設定していきます。

「リード獲得数を30%増やす」といった組織の成果指標に対して、個人目標を「組織のリード獲得数のアップに貢献する」と設定したときは「アポイント取得率を5%アップする」「SNS広告のクリック率を0.5%引き上げる」といった成果指標を設定します。

個人のOKRを設定する際は、経営陣や管理職が一方的に目標と成果指標を決めるのは避けましょう。トップダウンで決められたOKRは、個人が「どのようなスキルを伸ばしたいか」「どのようなキャリアを描きたいか」といった観点が抜けてしまう可能性が高まります。OKRの効果を高めるためにも、個々人に合わせた目標と成果指標を定めるようにしましょう。

4. 定期的な進捗確認をする

OKRは設定して終わりではなく、定期的な面談をして、進捗状況を把握することが大切です。目標に対する達成度や課題を話し合い、必要に応じてOKRを修正することも視野に入れましょう。

目標に対する進捗度を確認すれば、次回の目標を設定するときの一つの指標になります。

5. 成果を測定して振り返る

あらかじめ決めた期日を迎えたら、成果指標を集計して目標の達成度を測ります。

OKRでは、60~70%の達成率であれば、適切な難易度の目標設定ができていたと判断します。達成率が100%に近い場合、もっと野心的な目標設定を行いましょう。

定量的な成果だけでなく、チームのエンゲージメント向上や業務効率化等、定性的な効果も振り返ることが重要です。

次回以降のOKRにつなげるためにも、どのように進めれば効果が高まるのかも話し合いましょう。

OKRを導入するときのポイント

OKRを導入するときは、以下のポイントを押さえておきましょう。

  • OKRを導入する目的を共有する
  • 目標と成果指標の整合性を保つ
  • 昇格・昇進に連動させるのは避ける

それぞれ詳しく紹介します。

OKRを導入する目的を共有する

OKRを導入する際は、なぜ取り入れるのかを組織全体に共有するようにしましょう。OKRを導入する目的が不明確なままでは、新たにノルマが増えたと誤解され、反発やモチベーション低下を招く恐れがあります。

「組織の方向性を統一したい」「挑戦的な目標に取り組む文化をつくりたい」といった目的を明示すれば、従業員の納得感が高まり、自発的な取り組みが促されるでしょう。

目標と成果指標の整合性を保つ

OKR運用では、目標と成果指標に明確な関係性をもたせることが大切です。目標と関係の薄い数値を成果指標に設定すると、目標がどれほど達成されたのかを適切に判断しにくくなります。例えば「顧客満足度を高める」という目標に対して「新規顧客数の増加」を成果指標にすると、顧客満足度が高まったことを客観的に判断することができません。

そのような状況にならないためには、目標の達成度を正確に測れる成果指標を設定することが大切です。成果指標を定められない従業員がいるときは、管理職や教育担当者にフォローするように促しましょう。

昇格・昇進に連動させるのは避ける

OKRは、評価制度と切り離して運用するのが基本です。

OKRの達成率に応じて昇格や昇進を決めると、従業員が確実に達成できる目標ばかりを設定してしまう可能性があります。

OKRの目的は、少し難しい目標「ストレッチ目標」に挑戦して、成長を促すことです。従業員がチャレンジしやすい環境を整えるためにも、OKRと評価制度は連動させないようにしましょう。

【職種別】OKRの具体例

OKRの成果を高めるには、職種に合った適切な目標・成果指標を決めることが大切です。

ここでは、職種別のOKRの具体例を紹介します。

営業

営業部門では、売上や新規顧客数等の成果が明確なため、OKRを導入しやすい傾向があります。

OKRを導入するときは結果だけでなく、その過程も目標管理に含めることで、営業活動の質を高められます。営業職における具体的なOKRは、以下の通りです。

目標 新規顧客との商談機会を増やし、売上拡大につなげる
成果指標 ・月間アポイント件数を30件に増やす

・新規商談の成約率を20%以上にする

・提案資料の作成工数を20%削減する

人事・採用

人事・採用部門では、採用数や定着率、育成施策の成果をOKRに設定することで、組織全体のパフォーマンス向上につなげられます。人事・採用部門でOKRを導入するときは、以下のような目標と成果指標を設定するのが効果的です。

目標 優秀な人材を安定的に確保し、定着を促進する
成果指標 ・月50件の応募を集める

・内定から入社までの辞退率を10%以下に抑える

・入社後3か月以内の離職率を5%未満にする

製造

製造職は、現場の生産効率や品質管理、安全対策といった日々の業務が数値で可視化されやすいため、OKRとの親和性が高い職種といえます。特に、組織全体の改善活動や作業標準化の取り組みは、OKRを取り入れることでスピードが上がりやすくなります。

製造部門のOKRの具体例は、以下の通りです。

目標 生産効率と品質を両立し、現場力を高める
成果指標 ・ラインあたりの生産数を月10%増加させる

・製造不良率を3%未満に抑える

・作業標準書の遵守率を95%以上にする

マーケティング

マーケティング職にはトラフィック、コンバージョン率、リード獲得数といった明確な数値があるため、OKRを活用しやすい職種とされています。OKRを導入すると、短期的な施策と中長期の戦略を結びつけながら、効果的な集客活動が実現しやすくなるでしょう。

マーケティング職にOKRを活用する例には、以下のようなケースが挙げられます。

目標 見込み顧客の獲得数を最大化し、商談数の増加に貢献する
成果指標 ・月間のLP訪問者数を10,000人に増やす

・ホワイトペーパーのDL数を月500件にする

・SEO経由の問い合わせ件数を30%向上させる

カスタマーサクセス

カスタマーサクセス職は、OKRの導入により業務の優先度と成果を明確にできます。定量的な指標を設けることには、顧客対応の質や顧客満足度を向上させる効果が期待できます。

具体的には、以下のようなOKRを設定するのが効果的です。

目標 顧客の成功体験を支援し、解約率を下げる
成果指標 ・NPSスコアを40以上に引き上げる

・チャーンレート(解約率)を前期比10%削減する

・月1回の導入活用セミナーを開催し、出席率70%を維持する

まとめ

OKRは、目標を明確に示しながら、具体的な成果指標で進捗を可視化できる目標管理手法です。マーケティングやカスタマーサクセス等、あらゆる職種に応用でき、組織の一体感と生産性の向上が期待できます。OKRの効果を高めるためにも、OKRの正しい意味や導入手順を知っておきましょう。

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人材教育

MBO(目標管理制度)は、社員自らが目標を設定し、達成をめざして業務を進めていくマネジメント手法のことです。 上司からの命令ではなく、本人の問題意識や成長課題に基づいて目標設定する点が特長で、多くの企業で導入が進んでいます。ただし、MBOの本来のメリットを享受するためには、運用やマネジメント側の関与の仕方で気を付ける点もあります。 今回は日本企業に浸透するMBOについて、メリットや注意点、効果的な運用ステップを解説します。 今後MBOの導入を検討している方も、現在のMBOの運用を見直したいとお考えの方も、参考にしていただければ幸いです。 MBO(目標管理制度)とは? 目標管理制度とは、四半期や半年という一定期間で達成すべき目標を決め、期間終了時に目標の達成度合をチェックするマネジメント手法です。 英語の「Management by Objectives and Self Control」の頭文字をとって、「MBO」と略されています。 MBOは、もともと経営学者として有名なP.F.ドラッカーが、『現代の経営』のなかで紹介した概念です。 「Management by Objectives and Self Control」の言葉で示されているように、「目標と自己統制によるマネジメント」がMBOの特長といえます。 つまりMBOは、社員自らが目標設定するため、会社や上司の指示とは異なるボトムアップ方式の目標なのです。自身の目標を達成すると、組織の目標達成にも寄与するため、モチベーションを高く保ちながら業務に取り組めるメリットがあります。 現代ではMBOの考え方は、アメリカはもとより、日本および世界各国の企業に浸透しています。またMBOだけでなく、ほかのマネジメント手法と組み合わせるケースも見受けられます。 MBOとOKRとの違い MBOは、しばしばOKRと比較されます。 OKRとは、インテル社のアンディ・グローブが1970年代に構築した、MBOの一手法です。 MBOは社員の自主性や業績を可視化することで、個々の社員の人事評価に活用できます。 OKRは企業やチームの目標を個々人に連動させることで、組織目標への目線をそろえる目的があります。 一般的に、社員の自主性を重視し、人事評価にも活用するのであればMBOがお勧めです。 一方のOKRは、個人の目標を企業やチームの目標に連動しやすいことから、階層的な管理体制になっている企業に適しています。 ただし、本来のインテルの思想としては、MBOとOKRは別の目的ではありませんでした。MBOで得られる効果をより高くするために開発したのが「OKRメソッド」なのです。 OKRの最大の特長は目標(Objectives)に必ず主要な結果(Key Results)をセットする点です。 これらは、KPI(Key Performance Indicator)やKFS(Key Factor for Success)という指標で略されているケースもあります。 市場に急速な変化が起こった場合、MBOの目標そのものを変更しようとすると、パワーがかかりスピードも遅れる懸念があります。 そのためMBOを取り入れつつも、MBOの機動力をより上げるために「OKRメソッド」を併用するという企業も一定数存在します。 日本で目標管理制度が広がった背景 近年は、日本企業でのMBOの導入率が高くなっています。 労務行政研究所が行った「人事労務諸制度の実施状況調査」によると、日本では78.4%の企業で目標管理制度を導入しています。 参考:人事労務諸制度の実施状況【前編】 実に8割近くの企業で導入が進むMBOですが、もう少し詳しく、目標管理制度が普及した時代的な背景を探っていきましょう。 MBOが日本で注目されたのは、1990年代です。 バブル経済崩壊後、業績の立て直しを迫られた日本企業は、経営や人事制度の大規模な見直しに着手しました。 その際に参考にしたのが、急成長していた米シリコンバレーのIT企業です。 イノベーションの文化や意思決定のスピード等、学ぶべき点が多々あるなか、注目されたのは「成果主義」の人事制度でした。 当時、その成果主義とともに注目されたのが「MBO」です。 成果主義を掲げるなかで、従来型の能力やプロセス重視の評価制度ではなく、結果重視のMBOは相性がよかったのです。 ただし、成果主義の潮流で導入が進んだことで、一部の企業では「MBO=ノルマ管理」のような間違った認識も広まってしまいました。 会社からの一方的な目標を強要したり、結果至上主義のようなドライ過ぎる運用が横行したりした事実もあります。 MBOを導入する際は、ドラッカーが提唱した「and Self Control」を尊重すべきことは、時代背景からも学ぶことができるでしょう。 MBOを導入するメリット これまでMBOの概要や導入が進んだ背景を紹介してきましたが、ここからはより現場で実感しやすい具体的なMBO導入のメリットについて確認していきます。 1. 社員が成長しやすい MBOでは社員自身で目標を設定し、達成までのプロセスを含めて管理します。そのため、自己管理能力が向上する等、MBOを通じて社員が成長しやすい点がメリットです。 上層部から与えられた目標の場合と比べても、自主的に目標達成できるための工夫や努力を行うため、その過程で業務効率化や、より高いスキルの習得が期待できます。 さらにメンバーの目標達成をマネジメント側がフォローすることで、マネジメント側も一体となって社員の成長を後押しできるでしょう。 2. 社員の主体性や自律性が高まる MBOの主役は社員一人ひとりであるため、社員の主体性や自律性が高まりやすい点もメリットです。 目標設定そのものも社員自ら決めますが、そこへの到達プロセスも社員自身でセルフコントロールする必要があります。 仮に目標の進捗が予定通りにいかない場合でも、上層部からの指揮命令を待つのではなく、社員個人がまずは解決策を考案しなければなりません。 もちろん必要に応じて上司の力を借りることもありますが、「自ら考える必要がある」という意識が芽生えることは、仕事に主体的に向かうスタンスが鍛えられるでしょう。 3. 人事評価の透明性・納得感が高まる MBOは情意評価やプロセス評価と比較すると、評価者の主観が入りにくいため、人事評価の透明性や納得感を高めやすいメリットがあります。 達成すべき指標や達成と見なされる状態、達成期限があらかじめ定められていることで、目標の進捗や達成・未達成が可視化されているのがMBOの特長です。 また、評価に納得がいかないときであっても、「何を根拠にこの評価結果になったか」について確認できるため、健全な議論が進めやすい利点もあります。 もちろん、社員自らが設定している指標であるため、どのような結果であっても社員の納得感も得られやすくなるでしょう。 MBOを導入する際の注意点 1990年代に「ノルマ管理」のような誤認含みでMBOが浸透してしまったように、現代でもMBO導入には配慮すべき点があります。 本章では、MBO導入企業で陥りやすい注意点を紹介していきます。 低い難易度の目標を設定してしまう MBOの目標は社員が率先して設定するため、なかには低い難易度の目標を申請する社員もいます。 このように社員の自己申請だけに任せていては、目標レベルに差が生じがちなのがMBOの注意点です。一段高いレベルの目標を掲げる人もいれば、これまで通りの業務の進め方で達成できる内容を選ぶ人もいるでしょう。 MBOは目標の達成度で評価するため、低い目標を設定した方が評価は有利に働くことになります。 挑戦的な目標を掲げた人が低評価で、低い目標を掲げて努力しなかった人が高評価といった不公平な事態になりかねません。 このような事態を防ぐためには、マネジメント側がメンバー間の目標難易度を調整しながら、目標設定をサポートする必要があります。 さらに部署間の難易度を是正するために、人事部門の介入や部門横断での目標確認ミーティング等も有効でしょう。 目標項目以外の業務が疎かになる 設定した目標達成にとらわれすぎて、目標とは関係がない業務を軽視しがちになるのもMBOの注意点です。 MBOのメリットは目標が可視化されることですが、目標には入れていないものの、やるべき業務が組織には数多くあります。 また期中には環境変化も予想されるため、誰の目標にも含まれていない業務が発生することもあるでしょう。 このため、MBOの運用では、期中に他メンバーや組織目標の共有をこまめに行い、メンバーが自分の目標ばかりに集中しないような工夫も必要となります。 期中には面談を行い、目標に含まれる内容や達成基準をチューニングすることで、結果評価の納得感を上げる工夫も効果的です。 社員のモチベーションの低下を招くことがある MBOは結果評価なので、メンバーによっては期中を通じたモチベーション維持が難しくなる点には注意が必要です。 特に営業部門等、数値目標が明確な職種では、マネジメント側が数値の達成状態しかチェックしていないと、メンバーのよい動きが拾えなくなってしまいます。 例えば顧客都合のような不可避な理由で目標達成ができなくても、顧客によい資料を作った・アプローチを工夫した等、評価できるプロセスはあるでしょう。 マネジメント側としては、結果だけではなく「結果に影響を与えるプロセス」に着目し、必要に応じてメンバーを褒める等して、メンバーのモチベーション維持に注意を払う必要があります。 また、経験の浅い新入社員やMBOを導入して間もない企業では、メンバーが適切な目標を立てられないこともあります。マネジメント側から適切なサポートが受けられないと、モチベーションの低下につながるため注意が必要です。 効果的なMBOの運用ステップ 効果的にMBOを運用するために、押さえるべき運用ステップを紹介します。あくまで基本的な流れとなりますので、適宜自社の状況に応じてアレンジいただければ幸いです。 STEP1. 目標を設定する 人事評価にMBOを活用する場合は、期初にメンバーからの申請を基に目標を設定します。 この際、メンバーの目標申請と組織・上司からの期待をすり合わせすることが重要です。 メンバーの申請だけを鵜呑みにしてしまうと組織成果から外れる可能性があります。一方で組織側からの期待だけを押しつけてしまうと、MBOのメリットが享受できなくなるでしょう。 期初の目標設定面談では、メンバーからの申請を尊重しつつも、組織成果からの期待・メンバーへの成長期待・他メンバーとの目標バランス等、幅広い視点でメンバーと目標をすり合わせる必要があります。 健全に話し合いを進めながら、メンバー・マネジメント側の双方が「今期はこの目標でやっていこう」と合意形成できることを目標設定のゴールとしましょう。 STEP2. 目標のブレイクダウンをする 目標内容のすり合わせだけでなく、もう一段目標のブレイクダウンをすることも必要です。 例え目標そのものは合意ができていたとしても、達成への到達プロセスが曖昧では、目標が未達に終わってしまうリスクがあります。 そのため、できれば期初の早い段階で「どのように達成をめざすか」という達成プロセスのブレイクダウンもしておきましょう。 前述したOKRメソッドを使い、目標達成までの中間指標であるKPIの設定もお勧めです。 また個別メンバーとの合意だけでなく、他メンバーや他部署の目標をチェックしたうえで、必要に応じて目標の横並び調整をすることも忘れないでください。 STEP3. 目標を遂行する MBOは目標設定と結果評価がクローズアップされがちですが、期中の目標遂行期間のフォローも必要です。 目標達成のためには、定期的な面談で進捗状況を確認し、状況に応じたマネジメント側のサポートが重要となります。 定期的に面談を行っていれば、進捗が頓挫したときや問題があったときに迅速に対応できます。問題が小さいうちに解決につなげられるため、目標の達成確率を上げることができるでしょう。 また、大きな環境変化のような予想外の事態が起きた際には、期中であっても目標修正をタイムリーに行うようにしてください。 STEP4. 結果を評価する 目標設定と同様に、結果評価の際にもメンバーからの自己申請を基に行います。 達成度の評価や根拠をメンバーが申請したうえで、マネジメント側が総合的に判断する流れがよいでしょう。 評価面談の際に自己評価とマネジメント側からのフィードバックを繰り返すことで、共通認識が深まることにもつながります。 また結果の評価という定量的な部分だけでなく、定性的なプロセスも評価することがお勧めです。目標達成の可否のみであれば、メンバーのモチベーション向上に貢献しにくくなります。 結果に関わらず、よかった動きや次にめざすべき成長課題を話し合う機会としましょう。 まとめ MBOは人事評価で活用されることが多いですが、本来は社員の自主性を引き出すマネジメントの概念です。 昨今は「自律キャリア」や「ワーク・ライフ・バランス」等、社員を主体とする制度を検討する傾向にあるため、日本企業ではMBOが馴染みやすくなりつつあるといえます。 ただし本来のMBOの目的を享受するためには、現場マネジメントや人事部門に工夫が求められるのも事実です。 一般的な概念だけではなく、自社に即した実運用を見越しながら、MBOを導入するようにしましょう。 低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 MBOや部下の目標管理に役立つコンテンツを含む、100コース・1500本以上の厳選動画をラインナップ。コース一覧詳細は無料でこちらからご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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