社内SNSを導入する目的と押さえるべき3つの注意点

2023.06.08

人事制度・組織づくり

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社内SNSを導入する目的と押さえるべき3つの注意点

活発な社内コミュニケーションや効率的な情報共有などを目的に、社内SNSを導入する企業が増加しています。しかし現場を見ると、うまく有効活用している企業もあれば、かえって混乱を招いている企業もあり、明暗が分かれているようです。その差は一体どこから生まれるのでしょうか?

社内SNSの活用例とその目的

社内SNSを導入する目的は、大きく「社員のコミュニケーションの促進」と「業務効率化」の2つに分かれます。

社員の関係を深める雑談の場

前者は、仕事に追われ薄れてしまいがちな社員同士の関係を深める雑談の場として提供されます。チームワークを育んだり、自由な企画発案の場としたりすることで、活発なコミュニケーションを促進する役割を担います。

社員同士の連絡を迅速化し、業務を効率化させる役割

後者は、情報共有プラットフォームとして活用することで、社員間の連絡の迅速化や業務の効率化を図ることを目的としています。例えば、製品の開発状況を逐一共有することで、他部門と行うミーティングの省略や情報の伝達時間を短縮できます。また、距離のある本社と支社との情報パイプラインとして使用することも可能です。

部や課の壁を越えた情報の共有が難しい、縦割りの組織体系が多い日本企業では、部署間でクライアント情報を蓄積、共有するといった使い方もできます。

失敗する3つの要因とは?

便利に見える社内SNSですが、その運用にはいくつかの注意点が必要です。失敗例に共通する要因としては、以下の「目的(ゴール)」「対象」「ルール」という3つの設定に不備があることが挙げられます。

1. 「目的(ゴール)」の設定が社員に理解されていない

社内SNSを導入する目的が社員に明確に伝えられていないと、人によって解釈が異なるため、次第に会社側の意向から脱線してしまいます。

例えば、「部署間連絡ツールのつもりが、いつの間にか社内行事の報告や個人的な情報共有をするだけの場になってしまった」「現場と経営層を結ぶ情報交換の場としてスタートしたものの、ミスの指摘や批判コメントが載り、現場からの参加者が激減した」といったケースです。

業務連絡の目的で立ち上げられた社内SNSが、メールとの使い分けが示されなかったため、メリットが理解されず廃れてしまったという場合もあります。

2. 「利用者」の絞り込みとコミュニケーションパスが不明確

社内での情報共有を進めようとしたとき、その情報が利用者にとって必要なのか、メリットがあるかどうかの検討が不十分であったため、情報が活用されずに終わってしまうこともあります。つまり、情報をどの担当者・部署へ回していくかのコミュニケーションパスが不明確だったため、かえって情報の混乱や業務の不効率化を招いたなどの失敗例が挙げられます。

3. 「ルール」設定がなく無法地化

書き込む内容へのルール設定がない場合、活発な情報交換が進むにつれ、発言へのハードルが下がり、個人や他社に対する誹謗中傷の言葉が並ぶこともあります。特に匿名となると、普段なら口にしないことも書き込んでしまう事態を招きます。

成功への道は「ブレない設定」

以上のような失敗要因を踏まえると、詳細な「ブレない設定」をすることが重要になります。つまり、「誰が」参加するのか、「どの情報」を「何のために」共有するのかという、できる限り具体的な内容とルール設定が求められるのです。

1.目的を特定し、社員に浸透させる

ノウハウ蓄積、部署間の情報共有、業務外での情報共有のためなど、目的を特定し、書き込む内容もできるだけ具体的に指定します。すでにグループウエアやメーリングリストを活用している場合、さらにSNSを加えると、社員が取り扱う情報量は膨大になるため、導入自体の慎重な検討も必要でしょう。

2.対象の絞り込みとコミュニケーションパスの設定

全社/部署別/階級別/プロジェクト別など、誰が参加するのにふさわしいか、メリットがあるかを検討し、コミュニケーションパスを明確化します。

3.ルールの徹底

個人の良識・常識に任せて炎上してしまうケースは多々あるため、個人や特定団体への誹謗中傷の禁止、個人情報・機密情報の掲載禁止、所属、実名明記などを徹底します。また、社外への機密漏洩を防ぐためにも、社員への徹底した注意喚起が必要です。

万能薬ではなく、補完・促進ツールである社内SNS

社内SNSは、導入さえすればコミュニケーション活性化や業務効率アップにつながる万能薬ではありません。しかし、現場担当者や顧客の声であったり、何気ない会話の中から生まれるアイデアや蓄積されるノウハウも多く存在します。そうした既存業務の補完役、または情報の促進剤として社内SNSを有効利用してみてはいかがでしょう。

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日本では、大学4年生ともなれば誰もがいっせいにリクルートスーツに身をつつみ、企業説明会や面接へ向かいます。こうした就活戦線の一斉スタートや新卒市場の存在は、実は日本独特のものであり、海外ではだいぶ様子が違うようです。 今回は、欧米での新卒採用について取り上げ、いったいどのように行われているのか見ていきましょう。 欧米では新卒採用市場が存在しない そもそも、欧米では日本のような「新卒」という採用市場自体が存在しません。欧米では労働市場が流動的なため、欠員が出たら補充するという通年採用が基本です。 新卒生が就職する場合、卒業の半年前くらいから就職活動を開始するというケースが多いですが、企業と学生が足並みをそろえて採用・就活活動をする期間がありません。そのため、3年生の時点で内定をもらっている場合もあるなど、学生によってさまざまです。 新人研修はなく、即戦力が求められる 欧米での採用は、「入社後に社会人として育てる」という日本の新人研修のようなスタンスはなく、即戦力になることが前提条件です。そのため、学生は専門的な知識とインターンシップなどでの実務経験を用意しておく必要があります。その代わり、企業は入社した社員のスキルアップや人材育成研修には、日本企業に比べるとより積極的といえます。 「○○年3月卒業予定者」という記載がない募集要項 募集要項を見ると、その違いがよく分かります。日本の場合、職種により文系、理系の区別はあるものの、一般的には「○○年3月卒業予定者」という表記がされています。欧米でも場合によっては、「新卒者も可」といった記載がある募集要項もありますが、具体的な専門性、スキル、経験などが募集要項に記載されるだけのことがほとんどです。 専攻・研究分野が職業選択に直結 欧米では、新人、経験者問わず、専攻・研究分野と職業選択に一貫性が求められます。日本はこの点では非常に柔軟で、専攻による職業選択の垣根は低く、文学部や工学部の学生が金融機関へ就職することも珍しくありませんが、欧米で、ビジネス、経済学、ファイナンス専攻以外の学生が、金融系へ就職することはあまりないようです。 採用と結びついたインターンシップ 欧米企業では、インターンシップが新卒者の選考手段のひとつとして盛んに導入されています。特に優秀な学生を選抜する目的で、書類審査と面接だけでなく、長期のインターンシップを通じて学生の能力と適性を評価するのです。 アメリカでは、産学連携でインターンシップが単位取得に連結しており、全米大学就職協議会(NACE)によれば、2010年には、企業の新卒採用のうち約45%がインターンシップからの採用となっています。 優秀成績者は採用でも優位に さらに、成績も非常に重要視されます。企業にもよりますが、特に大手ビジネスコンサル系、投資金融業などでは、応募にはあるレベル以上の成績取得が条件となっています。また、特定有名大学・学部別のリクルートも行われています。 例えば、米国のアイビーリーグ(ハーバード大学やイェール大学などの米東部の名門私立大学)の優秀な学生に対する囲い込みなどは有名です。 ユニークな日本の新卒市場 欧米では、学生が在学中に獲得した知識や経験と学業結果が、企業が求める条件にどれだけマッチするかが採用の決め手となります。日本での新卒採用は、採用に開始時期があったり、採用条件では人柄や「見込み」の能力と適性を重視したりするなど、ユニークな市場を形成しているといえるでしょう。 参考サイト: 「特殊な日本の新卒採用」 JIJICO  

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米国の企業文化コンサルタントが、世界各国で2万人以上の社員を対象にアンケート調査を行い、50社におよぶ企業の分析、数々の研究、文献を精査したところ、「社員のパフォーマンスのよしあしは、その仕事をするモチベーションにより決まる」との結果にいたりました。しかし、モチベーションにもさまざまな種類があります。どのようなモチベーションが、社員のパフォーマンスを向上させるのでしょうか。 人が動く6つの動機とは? 人が仕事のために動くとき、そこには何らかのモチベーションが存在します。「仕事が楽しくてしかたがない」「出世したい」「経済的安定がほしい」「上司からのプレッシャー」など、さまざまな動機づけがあるのです。 「内発的動機づけ」の研究において第一人者であるロチェスター大学のエドワード・L.デシ氏とリチャード・フラスト氏(著書『人を伸ばす力-内発と自律のすすめ』)は、1980年代に人が動く動機を6つのカテゴリーに大別しました。そして、冒頭で触れた企業文化コンサルタントのリンジー・マクレガー氏とニール・ドシ氏は、それらを現代の職場環境に置き換え、人が働く動機には次の6種類があるとしました。 1.楽しみ(Play) 仕事自体が楽しいから働く。楽しみとは、新しいことへの好奇心。楽しみが大きいと、たとえ仕事で難題にぶつかってもチャレンジ精神が刺激される。 2.意義(Purpose) 仕事が生み出す価値に意義を感じる。仕事のアウトプットが社会的貢献につながることに働きがいを感じる。 3.可能性 (Potential) 仕事を頑張ることが自身の向上につながる。仕事で成果を上げることが自らの能力を高めるとの信念に基づく。 4.感情的圧力 (Emotional pressure) 恐怖、同調圧力、恥など、仕事内容とは関係のない外部からの感情的な圧力によって、自分自身が脅かされているために働く。 5.経済的圧力(Economic pressure) 報酬を得るため、または、処罰を逃れるために働く。仕事内容や自己実現とは関係ない外的圧力によるものとなる。 6.惰性 (Inertia) 働く理由がわからず、仕事内容や自発的要素とは無関係な「昨日も働いていたから、今日も働く」という動機づけ。 「楽しみ」「意義」「可能性」を感じないと人は動かない 上記の6つの動機のうち、1~3は仕事に対する個人の自発的な意志や、行動を変えようという意欲が原動力となる内発的モチベーションです。残る4~6は、仕事内容と結びつかない外的圧力による間接的モチベーションであるため、かえってパフォーマンスを低下させる可能性があります。 なお、新しいリーダーの資質として注目を集める「サーバントリーダシップ」では、部下の主体性を引き出し成長させることでモチベーションを高め、働きがいへとつなげていきます。 内発的モチベーションが高いパフォーマンスをもたらす ハーバード・ビジネススクールのテレサ・アマビール氏による最近の研究では、内発的モチベーションがより高いパフォーマンスをもたらすことを証明しています。 その研究では文章の創作が好きな被験者を集め、ひとつのグループには創作する理由として「自己表現の場」「言葉で遊ぶのが好き」といった「楽しみ」を示すモチベーションを与えました。そして、もうひとつのグループには「自分の文才で誰かを感心させたい」「ベストセラー作家になって経済的安定が得たい」といった「感情的・経済的圧力」に該当するモチベーションを与えました。 すると、後者の外発的「圧力」によって書いたグループの創造性よりも、前者の「楽しみ」という内発的動機によって書いたグループの創造性のほうが26%高いという結果になりました。 また、別の研究では、ある分析作業を任せた2つのグループのうち、一方に「がんの医療研究に役立つ」との「意義」を与えたところ、もう一方のグループ(「意義」を与えられず、分析結果は破棄されると知らされていた)より報酬額が少なかったにも関わらず、分析により長い時間をかけ、質も後者のグループより高いという結果になりました。 このように、自発的モチベーションがパフォーマンスに好影響を及ぼすことが証明されているのです。 社員のモチベーションが低いときは会社の組織づくりの見直しを 社員のパフォーマンス向上に成功している企業は、「楽しみ」「意義」「可能性」の3つのモチベーションを最大化することに成功しています。逆に、社員のパフォーマンス向上に失敗している企業は、「感情的圧力」「経済的圧力」「惰性」で社員が動いているのかもしれません。しかし、社員が自発的に働きたくなる職場づくりは、特定の部署だけでは成し得ません。企業文化の形成として捉え、人事からの積極的な働きかけが欠かせないでしょう。 なお、モチベーションアップや人材評価については、「知っておきたい!初めての後輩指導で使える「コーチングスキル」」や「今さら聞けない「人材アセスメント」を成功させる3つのポイント」もあわせてご覧ください。 こちらの記事も読まれています: 仕事の効率化はコミュニケーションが取りやすい職場から 仕事に集中できる環境作り 参考: How Company Culture Shapes Employee Motivation|Harvard Business Review Record Display|APA PsycNET Breaking Monotony with Meaning:Motivation in Crowdsourcing Markets (PDF) |Cornell University Library  低コストで厳選コンテンツ見放題!コンテンツパック100 特にニーズの高いコンテンツだけを厳選することで1ID 年額999円(税抜)の低コストを実現。 ビジネス・ITの基礎知識を学べるeラーニングコンテンツが見放題、Cloud Campusのプラットフォーム上ですぐに研修として利用できます。 100コンテンツ以上の厳選コンテンツラインナップは資料請求からご確認頂けます。 >>Cloud Campus コンテンツパック100の詳細をチェックする

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